北京治疗白癜风疼吗 https://jbk.39.net/yiyuanzaixian/bjzkbdfyy/bb_zx/r4alm4i/来源：瞭望智库买买买绝不只是你的专利。与你相比，全球大部分行业巨头对此更是欲罢不能，毕竟企业的发展壮大，可都是买出来的！年诺贝尔经济学获奖者斯蒂格勒说：没有一个美国大公司不是通过某种程度，某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。并购重组，说白了就是“1+1＞2”的过程。通过优化资源要素配置方式来提升综合效率。转变经济发展方式本质上都是通过经济要素、创新驱动、资产结构、股权结构、组织结构、管理模式等方面的经营运作，促进资源配置最优化和整体功能最大化。并购真的可以化腐为奇，点石成金吗？1并购的弯道超车被称为美国钢铁巨人的美国钢铁集团，就是20世纪初约翰·皮尔庞特·摩根花了近10亿美元买下的。这其中包括了安德鲁·卡内基创办的卡内基钢铁公司等家独立竞争对手公司。整合后它产量曾一度占美国钢铁行业生产总量的65%。而在世界第一大汽车生产企业的金交椅上稳坐了几十年的通用汽车，几乎可以说是通过并购的方式而形成的。截至年通用汽车因金融危机重组，他的七个分部只有“土星”分部是唯一从内部建立起来的。年，百事公司市值首次超过了雄踞纽约证交所食品业龙头位置近一个世纪的可口可乐公司。而年，可口可乐亿美元的市值还是百事的两倍多。尽管直到现在百事的软饮料卖得还是不如可口可乐，但相比始终横向发展，专注饮料的可口可乐，百事靠着多年的并购战略，早已不是那个单纯的饮料公司，它的收入来源明显更丰富。它旗下的乐事、奇多、多力多滋以及健康零食等多种产品火爆了市场，而这部分的营收占了总收入的40%，帮助百事在逆风中稳住了阵脚。年3月24日，思科系统公司以10亿美元股票市值的优势击败了微软，成为世界世界第一大公司。并购不仅能够使公司再发展过程中少走弯路，汲取精华，在长期市场发展中节约资金。还能扩大在各领域的市场份额，加速了领先地位的确立。毕竟市场的转向往往比自身研发速度要快的多，谁能更加快速度推出产品，谁就能得到先机。思科就热衷收购该市场中蕴含潜力的公司，一揽子获得其技术和人才，从而占尽先机。不只上述公司，标准石油、柯达公司、美国烟草公司、航星国际公司、Facebook、Google，这些耳熟能详的名字在其成长过程中，并购都是不能略过的话题。2买买买，万家势如破竹和全球巨头百年的并购历史相比，中国上市公司并购历史到目前才不到30年。年，深圳宝安集团通过二级市场举牌上海延中实业，打响了新中国上市公司收购兼并第一枪。近年来，中国并购市场迎来快速发展，交易数量、规模屡创新高，并一举成为全球第二大并购投资地，仅次于美国。年6月，时任华润集团总经理的宁高宁提出“永变经济，务实战略”的业务调整计划。该计划的主要原则之一就是要将旗下上市公司华润创业发展成为亚洲主要的快消品分销商。而作为华润创业旗下零售终端华润万家也就是通过这项计划开始，踏上了并购的征程。那时，还没有走进“万家”的华润超市，只是一个名不见经传的标准超市。年，收购万佳百货，与华润超市合并组建华润万佳超级市场有限公司年，华润创业以一场场迅速且眼花缭乱的并购开启了华润在内地超市发展的新篇章。它斥巨资4.57亿元收购了广东省的行业标杆，万科旗下万佳百货72%的股权。收购万佳百货后，华创合并了香港和内地的华润超市。年7月，正式更名为“华润万家”，借此平台进一步并购内地超市，剑指内地零售业”一哥”。年，华润创业又将目光投向了东部沿海，它以2.3亿元的价格收购了江苏苏果超市39.25%的股份，两年后又加购股权25.25%，取得了绝对控制权。这一步，不仅打出行业声势，还扭转了亏损局面。同年，又斥资2.8亿收购了宁波最大零售企业慈客隆超市的全部股份，这次收购创造了浙江零售界收购涉及金额的最高纪录。至此，东南部的战略布局基本完成。年，华润创业进军西北，收购了西安爱家超市的全部股权，华润万家的门店增加到了家，员工超过了10万人。年，华润创业斥资36.9亿元人民币的高价，收购了当时江西省最大的零售连锁集团洪客隆百货的全部股权。十余载万家辗转南北，各地超市无论规模大小统统纳入麾下。截至年，华润万家已拥有门店余家，以新开店家的惊人速度，一路凯歌势如破竹。但华润的野心不止国内，年它收购英国Tesco的中国业务——乐购。这一年，家门店，超过一千亿的销售总额，将曾经紧逼的对手甩在了身后。不过这次收购使得华润万家开始陷入了前所未有的困境。因为这意味着要承担起乐购（中国）高达71.8亿的巨额债务，和旗下两万五千名员工。这严重影响了华润万家的发展步伐。华润创业的年报传递出特别的信息，销售额增长14%，但经营利润大幅下跌65%。收购乐购只是产生困局的其中一个因素。此外，一是当下的市场环境并不乐观。在十年的并购过程中，成功更多取决于当下经济高速增长，万家乘着零售企业的两位数增长的浪潮不断披荆斩棘。但到了年后，这个情况已经大幅改变。根据中国连锁经营协会统计的数据，年全国百强零售企业呈现个位数的增长。而年零售企业的运营状况更是进一步恶化。这个不难理解，早在年，华润万家庆祝拿下了全国销售额第一，同样在这一年，淘宝迎来它的第一个“双十一”。这种状况下，而华润万家一下子接收了乐购（中国）家运营状况并不乐观的门店，“消化不良”也是情理之中。二是在业务上，华润万家做复杂了。除了常规超市以外，华润万家还开设了购物中心、专业连锁、便利店、电器等多种业务，跑马圈地式的发展虽然在一定程度上能够增加自身的竞争优势，但是涉足过广，势必在发展和管理上面遭到了很大的困难。连而不锁，大而不强，困扰着华润万家。三是疯狂并购带来的四处树敌。由于作为劳动密集型企业，零售业的整合难度极高。这不仅涉及业务层面、文化层面甚至对区域市场的理解层面，所以水土不服也是常有的事情。扩张却无法垄断，更易遭到区域零售商的一致抵抗。以地方零售企业之力对抗某个地区的一两家华润万家门店，注定是个艰难过程。3靠内涵如何拯救后并购时代？马克思在《资本论》中提出：“如果生产场所扩大了，就是在外延上扩大；如果生产资料效率提高了，就是内涵上扩大了。”迅速地“做大”企业，企业的诸如研究开发和技术进步等内涵并没有发生实质性的变化。而在当下简单粗放的发展模式需要迎接一场深层次的转换和蜕变。当传统模式已接近边际，从体量而言，并购乐购（中国）之后的华润万家基本上触达到了规模扩张的边界。从线上线下融合而言，华润万家在全渠道转型上显然落后了一步。一场“做实、做强、做大、做好、做长”的5M发展方法开始了华润万家的新征程。一是“壮士断腕”，集中发力。“壮士断腕”并非是企业经营失败的标志，它是发展战略的合理选择。企业通过剥离不适于企业长期战略、没有成长潜力或影响企业整体业务发展的部门、产品生产线或单项资产，可使资源集中于经营重点，从而更具有竞争力。而华润万家门店的分散性并没有在一些地区形成规模优势，而从现状看来，短期内盈利也是略显困难，不及时撤出还需要投入大量现金，沉没成本只会进一步增加，得不偿失。年“两会”期间，华润集团董事长傅育宁提出关闭68家门店，并重点发展社区店和便利店的计划。有数据显示，-年华润万家的门店数量在逐步减少，年门店数量为个，同比下滑了17.7%。年是零售行业转型的重要节点，单纯的电商平台普遍遭遇线上增速放缓冲击，电商发展开始遭遇瓶颈。华润万家线下门店减少幅度下降，共计个门店，同比下降5.1%。与此同时，将资金汇聚集中起来进行着大卖场的升级改造，推动着OLE高端门店的快速扩张，孕育全新业态变成了首要任务。这一系列手段可以使企业资产获得更有效的配置、提高企业资产的质量和资本的市场价值。二是进军线上，推陈出新。近几年，具有强互联网基因以及技术驱动的电商迅猛发展。而移动应用开发成本低、易于分销，消费和娱乐等越来越依靠移动互联网的网民队伍，将对传统行业带来更大的压力。商务部数据显示，年中国跨境电商交易额达到4亿元，同比增长44%。在这前一年京东超市就与消费者见面了；年双11期间，淘宝+天猫成交额再次刷新记录达到亿元，年更是逼近千亿。在线下消费增长乏力、劳动力成本上升，线上销售一路高歌的状况下，华润万家对于线上零售跃跃欲试。年，公司成立电商事业部，为华润万家从组织和业务搭建了数字化能力到跨境供应链能力，建立了一系列线上营运流程标准，实现了万家线上产品运营。移动互联网既是传统行业的创新，又是传统行业的辅助。因此，移动互联网更多的是一种手段，一种便捷生活的手段。年7月，华润万家旗下e万家“跨境电商体验店”落户前海自贸区，试水深圳。不过除了传统实体商店购物和网上体验两种方法外，它还深入华润万家开在社区和购物中心的大卖场里，通过扫在样品上的
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