文｜杨泥娃
编辑｜斯问
“不在零售主赛道的，该关的关，该砍的砍。”
年初的新春团拜会上，苏宁董事长张近东还在内部释放破釜沉舟的决心，但新年的“第一刀”，来得有点猛。
2月25日上午，苏宁易购发布公告称，其拟筹划本公司股份转让事宜，预计转让比例20%-25%。最意味深长的一句，是根据拟转让比例，可能涉及公司控制权变化。
消息一出，舆论哗然，矛头指向了苏宁易购债台高筑。从最近的财报来看，截至年三季度，苏宁电器的货币资金约.66亿元，但短期借款为.87亿元，就在「电商在线」发稿前，苏宁易购公布业绩快报：年全年净亏损39.13亿元，上年同期盈利98.43亿元，资金压力可想而知。
从还是精神小伙的张近东拿着10万元资金，在南京租下一间门面房，开启了创业之路算起，苏宁在零售战场已走过30年，比阿里、腾讯、京东、网易这些老牌互联网公司资历更老。
曾经一个空调卖家，逐步成长为一个遍及线上线下全产业链的新零售巨头。其实无论从规模还是声量上，苏宁易购都不至于到“卖身”的地步，问题或许也出在这里——当企业追求规模效应，且尚未在大布局中找到边际效益最高的方式，让苏宁一直陷在亏损的泥潭。
从苏宁易购做电商的路径选择中，我们能够看到它的高光与隐忧。
从电器到易购
0年2月，苏宁电器正式上线了苏宁易购网站，开始在线上售卖电器，这算是苏宁做电商的第一步。在目标设定上是与实体连锁零售业务平行，全年销售规模翻两番。
当时苏宁在各方面都有着绝对优势。1年，营收、净利润分别达到.9亿和48.2亿，年末门店总数达到峰值家。同期，国美营收、净利润分别为亿和18.4亿，门店数家。
苏宁和国美做线下的逻辑大同小异：线下开门店，品牌入驻交租金，苏宁国美们再用付款周期赚现金流差额去投资物业。但电商开始崛起，商家线上开店，消费者直接下单，砍掉了中间商，“不讲武德”的打法自然影响了线下坪效，光雷打不动的房租就直接影响到了苏宁的利润，电商的价格透明和低价促销，更是直接损害到线下的价格体系。于情于理，苏宁需要往线上走。
但这时的阿里、京东更还是“小孩子”。1财年阿里营收、净利润分别为亿和16.1亿；做自营并且主卖电器的京东，营收亿，亏损12.8亿。
从某种意义上说，相比2年才开始觉醒的国美，苏宁的触网并不晚。
初出茅庐的苏宁易购面临着第一轮电商价格战，京东刘强东宣称“未来三年大家电零毛利，保证比国美、苏宁便宜10%以上”，并且在夏季电器销售旺季打折促销，这场价格战在后来变得愈演愈烈，各大电商平台都加入了混战，范围从线上延伸到了线下，消费者在几家平台之间穿梭的局面再次重演。
打价格战本是商业竞争中最粗暴的方式之一，苏宁、京东都是赔本在做买卖，但这场遭遇战对两者的意义不尽相同。对京东来说，低价卖家电是它的获客手段，用户不仅可以在京东上买家电，还能买其他东西。而此时的苏宁还有着强烈的“家电化”标签，在消费者看来，在苏宁还是卖家电的公司，价格战并不能把流量承接住。张近东曾在采访中说道：“我们要把‘电器’二字去掉，什么都卖。”
于是乎，苏宁开始真的向“易购”转变，一是品类扩张，延伸出图书、百货、酒水、食品等等；二是垂直并购，最大的一桩是收购母婴电商“红孩子”；三是开放平台招商。
“苏宁易购对于第三方的卖家的控制还是非常的严格的，所有在苏宁上线的第三方卖家必须是一年以上的注册公司，刷单一经查处永久性封闭，能在苏宁易购上线的第三方卖家都是比较优秀的。”一位苏宁卖家对「电商在线」说。
但在价格战中投入过多营销成本“伤元气”，外加全品类战略并未跑出成果。2年，苏宁营收同比增幅仅为4.76%，扣非净利润跌至25.15亿。
从易购到零售云
3年2月，苏宁电器更名为苏宁云商。对于这个让人有点云里雾里的名字，张近东是这样解释的：一条包揽线上线下以及零售服务的云商之路。直到8年1月，苏宁再次改名，从苏宁云商改为了苏宁易购。这5年时间的名称变化，透视着苏宁在新零售路上的纠结与拉扯。
当初目标与实体平行的电商业务，此时开始融合。3年“”大促前，苏宁正式宣布“线上线下同价”，现在看来习以为常的“打通”，在当时绝对是够大胆超前的尝试。苏宁内部的组织架构调整也在同步进行：电商部门的采购、物流、财务等职能被全部调整到集团，与线下门店的相关职能合并，统一采购统一管理，苏宁的线上线下平台经营合二为一
这种绝对融合的做法，反而把线上与线下变成了“零和博弈”。
数据来看，这又是个亏损“坑”。3年，苏宁易购营收达到.92亿元，但净利润同比大降86.11%，仅有3.72亿元。
背后原因也很明显，在当时的背景下，移动端消费习惯还未成熟，消费场景和渠道所带来的价格差异还明显存在，苏宁这一尝试直接拖累了线下门店的运营成本，也并不能有效将流量传到至线上，更多是从品牌端与京东形成对抗，且“自损”力度有点大。
5年成为转折点，苏宁线上自营业务收入先后越过亿、亿，到6年，苏宁线上自营收入占比达到42.2%，而在3年，这一数字仅20%。
大的背景自然是移动端消费的养成，外加这一年苏宁正式入驻天猫，在移动端获得了一个有效的流量入口。并且苏宁易购官方旗舰店的运营能力一直不错，粉丝有w+，多年商家店铺排名第一，并且旗舰店的直播销售额名列前茅。
与此同时，苏宁在线下做了很多时髦的尝试。在“大店更大，小店更小”的逻辑下，苏宁易购直营店针对下沉市场，截至7年全国范围就开了家，苏宁云店更偏重体验互动感，面向城市群体，同期也达到60多家。这样的线下精准打法，对线上引导开始起了作用，财报显示，截至7年12月，苏宁易购APP月活跃用户数较年初增长.73%。
苏宁做小店的目的在于，苏宁主站的“标签化”太浓——消费者要买家电时上平台看看，有没有降价。家电不是高频消费，苏宁也不像京东，有家电、图书、美妆、服装各品类，商品供给更不如淘宝，天猫超市和京东超市又是各自生态里高频带动低频的代表，这些都是苏宁所欠缺的，分出精力做小店，就是要补足高频消费这堂课。
但线下扩张的成本压力可想而知，从苏宁小店的成长路径就能看出端倪。7年底的时候，张近东喊出未来三年新开1.5万家的口号，而苏宁小店就是担起重任的目标。
以高频次、高粘性的社区用户体验为触点，将全业态成为链接，苏宁对小店的定位思路是对的。到9年3月，苏宁小店门店数就达到家以上，国内便利店门店规模位居第一的美宜佳，用15年才开出家门店。苏宁小店过快的速度，也造成了选址、成本、运营能力等多方面的欠缺。
此前的报道有提出，小店一直在尝试邮局、彩票、生活帮、云店、苏小团等创新业务，希望寻找新盈利点，减轻亏损压力。但苏宁总部并未对苏宁小店新业务增设预算，导致其新业务开展是以稀释苏宁小店原有资金储备为前提。这使得新业务发展存在因资金不足而受限等可能，而原有业务也因为新业务瓜分资金而受到影响。
（图片来自苏宁小店
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