本文看点
·便利店的规模扩张取决于什么因素？
·引进优秀人才如何影响这家公司的未来？
·CEO哪些素质会决定这家公司的成败？
撰稿：杨泽华
编辑：董金鹏
硬纸板铺在路边，三个人席地而坐。
啤酒、包子、花生米摆在中间，前方门店里的灯光投过玻璃门刚好把这片区域照亮。如果抬头，会看到橙绿相间的招牌，最中间是一个鸽子形状的LOGO，下面写着「Everyday便利店」。
这是每一天便利店的第一家店，坐在外面的就是每一天的三位联合创始人张培彦、张志勇和柴大林。
初创业时，晚上如果没事，每一天便利店创始人兼CEO张培彦就会拉上哥儿几个聚在店门外喝酒。「啤酒就在店里买，顺便帮门店增加销售。」柴大林回忆，「在店门口喝还可以照顾店，半夜了员工看着也不害怕。」
柴大林和张培彦是老搭档，两人一起读高中，一起读大学，毕业了又一起进入蒙牛，一干就是八年。张志勇也是张培彦的发小，两人一起在安徽长大。为来到西安创业，他辞去了老家教师的工作，一度让家人不能理解。几个人凑了万元，在东新街开了第一家店。
张培彦喜欢喝啤酒，酒精能使他思维活跃。几杯下肚，三个人开始畅谈未来。
「我们一定要把这个事当成一个事业来做，这个事业可能后半辈子都要一直做下去。」这是每一天成立之初，张培彦说得最多的一句话。
01
扩张
张培彦离开蒙牛，到南方散心，在深圳去过一家7-11，门店干净整洁，跟西安的夫妻店大相径庭，给他留下了深刻印象。
年6月26日，第一家每一天便利店在西安开业。从品牌商到零售商，不同的能力圈，是张培彦和团队必须跨越的楚河汉界。为确定第一家店的位置，张培彦开着一辆别克凯越，停在东新街计算人流，数了整整24个小时。
▲每一天便利店创始人兼CEO张培彦
东新街是西安夜里最热闹的地方之一。从一个丁字路口，向南、向东两条街道，开满了各式烧烤、大排档。每天入夜，商家就开始从店内搬出桌椅，密密麻麻地摆在门前，只给店外的街道留出能过车的缝隙。晚上十点左右，这里一座难求。
「成群结队来这喝酒，喝多了就嚷嚷。」丁字路口东北角，每一天的店员是一个东北姑娘，因为喜欢西安的文化气息，两年前和朋友一起搬到这边生活。她告诉新经济人，过来东新街喝酒撸串的大多是本地的年轻人，喧闹的氛围持续到转天早上四点，人群尽数散去，商家才会准备收摊。
开店前，张培彦花了两个月时间，跑去深圳和广州调研。在7-11门店，张培彦经常一坐就是七八个小时。「跟店长聊，跟员工聊，问他们是怎么管理的，商品是怎么选择的……」
回到西安，他和兄弟们依旧是两眼一抹黑。第一家店38平方米，光选商品就用了三天三夜。「要说卖牛奶，我知道卖啥品牌……但你要说饼干卖啥，我真不知道。」张培彦告诉新经济人，最后团队跑到人人乐和华润，一个一个去抄商品条码，才把店里的商品初步定下来。
开第一家店时，张志勇兜里揣着两三千元现金，骑着电动车，到丰庆路批发市场进货。装满货再往回赶，往返需要两三个小时。开第5家门店时，他们才把电动车换成面包车；做到10家店以后，建了第一个多平方米的仓库。
创业八年，物流中心搬过三次家。有一名员工，从第一个仓库就在每一天便利店的物流中心工作。第二次搬迁时，团队白天拣货，晚上搬库房，第二天又要拣货，他累得撑不住了，一边哭一边干活。「我感觉已经非常非常努力地在这干来干去，为啥还有这么多活没有干完。」他事后回忆说。
每一天开业时，唐久也刚刚在四个多月前进入西安。唐久是山西便利店品牌，上世纪90年代创立，在山西拥有约0家店。新经济人了解到，唐久至今仍是每一天重要的竞争对手，目前在西安有家店，在单店管理上与每一天不相上下。
张培彦琢磨怎么用最少的钱，在最短的时间，干最大的事。想来想去，就两个字：团队。他知道，每一天要全速狂奔，需要一个团结、能打的团队。年，张培彦住着一套两室一厅80平方米的房子，却给打仗的兄弟们配上了宝马、奥迪。
年，国有企业、资本集团、创业公司几路人马相继杀入西安便利店市场。各家疯狂争抢点位，陷入恶性竞争，每一天也在全速狂奔。年底已经开出70多家门店，初步占据了领先位置。以后每年，每一天以家门店的速度在扩张，一直到年底，达到多家门店。
年，西安便利店市场洗牌，七八个便利店品牌相继倒闭。因为张培彦的野心，每一天便利店也在这一年，经历了生死时刻。
02
收缩
张培彦在蒙牛工作过八年，带着非常浓厚的蒙牛基因。面对愈加激烈的竞争，他说：「两个肩膀扛一个脑袋，看谁的脑袋硬。」
牛根生是一头牛，跑出了火箭的速度，每一天便利店也受此影响。马云、刘强东做了零售业的天网，张培彦想打造地网。
年，张培彦在北京、天津、内蒙等地陆续成立分公司，希望把每一天在西安的成果复制到全国。巅峰时期，他们向东扩张，在北京开了5家店，天津开了2家店，最西到了阿拉善。
阵势拉开半年，张培彦发现不对劲。从阿拉善到天津，大约有1多公里的路程，市场差异极大，供应链跟不上，人员培训跟不上，后端支持也不够。六家分公司本该是六只触手，牢牢盘住北方市场，后来却成了六条枷锁，捆住了张培彦和团队的手脚。
年，每一天便利店盈利万元；年，亏损万。
转折点发生在年。北京中关村软件园，中欧商学院的教室里，赵先德的一堂供应链管理课，让坐在前排的张培彦如梦初醒。
张培彦意识到，自己那会儿膨胀了。在固定模式打磨完成之前，就开始大范围扩张，低估了各地市场环境的复杂程度，无异于跳入火坑。他后来复盘，说：「你在西安盖到三层，理论来讲，开子公司应该从三层起盖，但内部管理流程和制度没有形成，还是从零开始干。」
转天回到西安，张培彦召集高管开会，决定停止全国扩张，只保留宝鸡和郑州两个分公司，战略上聚焦西安。郑州是距离西安最近的省会城市，也是张培彦挺进中原的一个桥头堡；宝鸡则是三四线城市的代表，并且在西安公里配送范围内。
每一天创始团队多数是销售出身，狼性文化十足。在各地跑马圈地，这样的特质让开店速度领先于竞争对手。
帮便利总经理苏红提起每一天团队拓展市场的能力，毫不掩饰内心的自豪感。年，B2B业务为拿下咸阳市场，派出一支40人的团队，3天时间将咸阳的便利店扫了两遍，总共家店，几乎全部装上了帮便利App。
但当业务达到一定规模，运营能力成了团队短板。
「你要做全国，能不能先把西北做好？做西北，能不能先把西安做好？做西安，能不能先把一条街做好？」一连串反问表明，张培彦开始思考精细化运营，他的野心也从中国北方的广袤市场，缩入一个小小的便利店中。
年6月，在接受新经济人采访时，张培彦说：「把我们之前的东西标准化、规范化、体系化，只有这样，我们才能进入下一个快速扩张和复制的阶段。」
▲每一天便利店内部陈设
战略收缩容易，精细化运营则考验着更多的东西。年的转折点，部分受益于张培彦提前做的人才布局，让每一天便利店快速触底反弹。
胡纯生是广东人，曾管理深圳百里臣便利店，在与7-11等日系玩家的竞争中不落下风。年，张培彦结识了胡纯生，年4月，后者加入每一天便利店，担任副总裁。
胡纯生加入后，每一天便利店开始一系列精细化运营变革，涉及商品、陈列、服务、卫生等。
很快，不动销的、同质化的商品被砍掉了，同时引进了南方的流行商品。比如，砍掉不动销的同质化鸡腿，腾出来的空间摆上周黑鸭的鸭脖。那时，维他系列饮料在广东很火爆，胡纯生将其引入每一天，一直卖得不错。现在，每一天保持着每月6%的淘汰率，商品周转率20天左右。
胡纯生还规范了陈列。集中陈列、关联陈列做得更加标准，显眼的位置不再分配给大众化的商品。「像可口可乐，进任何一家小店你都知道有卖的，那你没必要摆在最显眼的位置。但是我现在引入日本的樱花可乐，可能人家并不一定知道我们有卖，我们把这个位置让出来摆新品，这样消费者接触的机会多了，更多人就会去买。」
年6月26日早上八点，每一天便利店大话南门壹中心店中循环播放着《空空如也》《Despacito》等抖音热门歌曲。门外下着小雨，店长李琦（化名）将放有雨伞的货架摆到店门口，然后将地上的空纸箱踩扁，堆在一起搬到后方的仓库里，接着把地面上的脚印拖干净。
她的下一项任务是将货架上商品补齐，从左边冰柜中的酸奶、饮料、啤酒，中间的日用，一直到右边货架的休闲零食、面包。其中，圆形包装的饮料、桶装泡面，她都要一一将商品的LOGO转至正前方，方形包装的薯片、饼干则需要她在一侧轻推，将一层的商品码紧。
期间不时有顾客进来购物，她需要跑过去收银。一位老人在卖面包货架前驻足，李琦在一旁提醒他前台有买一送一的特价面包。
每一天便利店的收银流程要求，顾客结账时收银员必须执行口头推荐，根据顾客购买的商品，顺带搭配一个产品推荐给顾客。「比如给买早餐的顾客推荐牛奶，下午推荐烤肠等休闲零食，或者推荐当期促销商品等都行。」每一天便利店运营总监臧昆告诉新经济人，口头推荐是近期主抓的细节。
臧昆下面有7位区域经理，负责门店的督导。西安家直营店，每两周，他们要到每家店跑三次，平均一家店停留二十分钟，观察店面、服务、卫生等方面，发现细节问题，对店长和店员指导。区域经理的KPI有两部分，一部分是所负责门店整体的销售额，另一部分则是鲜食和低温食品的销售额。
年，每一天便利店与蜀海供应链等厂家合作，在门店推鲜食。鲜食主要有玉米、茶叶蛋、粽子、烤肠、关东煮等。后来，公司还专门成立了鲜食开发部门，研究最新的鲜食品类。
刘俊杰刚加入时，遇上年「全场第二件半价」活动，他所负责的店业绩增长明显，在公司获得了名气，领导
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