“中国很多便利店都生着病。”
杨翔用这样的话形容当下中国便利店的生态:一是,很多便利店很都不盈利,靠资本输血;二是,即便盈利,也囿于一隅之地,没有可复制性。
更关键的是,还有一部分便利店在盈利和扩张之间找不到平衡点,陷入要么无法盈利,要么无法扩张的怪圈。
作为乐豆家董事长、马刻便利店创始人,杨翔对中国便利店有着深刻的了解。
杨翔曾痴迷于向日系便利店学习,后又研究欧美、台湾及东南亚便利店,最终又取长补短尝试探索更适合中国本土的便利店发展模式。
年,杨翔的便利店之梦起步于江西南昌,5年间,杨翔从便利店行业的门外汉,成为行家里手。更带领乐豆家从0起步,其门店遍布南昌80%的主流商业体,包括南昌万达广场等商业综合体和成熟商圈的临街商铺等。
年,在成立第三年的时候,乐豆家实现了总部、门店同步盈利。
随后,乐豆家又向县市级市场延伸,并走出南昌,将门店扩展至江西九江、上饶、赣州、萍乡、新余等多个城市。
截至目前,乐豆家门店达多家。年1月,杨翔又创立马刻便利店,在5个多月的时间里,将马刻便利店开到了多家。
但这样的速度还不够,杨翔计划,到年底马刻便利店要达到家,乐豆家家,门店总数达家。“这样才能形成初步的规模。”
在拓店的同事,乐豆家和马刻又在不同的区域市场不断调整,迭代升级。
杨翔试图寻找一条,更符合中国区域现状,又最适合乐豆家发展的道路。
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年,乐豆家创立。这一年,杨翔29岁。
三十而立,杨翔也没有想到这个初始仅投入百十万元的门店,能够让他在之后的四五年里,全身心的投入其中。
杨翔认为,最开始,作为不懂便利店、不懂零售的初学者,走了一条跟随和学习道路,主要学习日本、台湾便利店的先进管理体系、方式方法和经营理念。
年,乐豆家初创时,推出了1.0版本的鲜食,包括蒸包、茶叶蛋、烤肠等。
其实,这时候的乐豆家门店还能依稀看到日式便利店的影子。
但在随后的两三年的时间里,杨翔从初学者通过不断学习,变成专业功底相对扎实的行内人,并逐渐去探索乐豆家的发展方向和门店特色。
年,乐豆家建立了自己的面包工厂,开发自有面包品牌。同年,0平方米的第二个物流中心启用,支撑着乐豆家门店的快速扩张。
也正是在年年底,乐豆家的门店数量突破了家。
年,乐豆家又开始导入盒饭、寿司、饭团、三明治、短保面包、甜点等。
在市场的摸爬滚打中,杨翔总结出,要避开竞争最激烈的城市核心商圈,例如CBD等,而将目光投向次核心区域或竞争并不激烈的非核心商圈,即众争之地勿往,久利之事勿为。
过去,很多便利店都开在CBD等核心区,同一个区域开有几家便利店甚至十几家便利店,往往会陷入彼此不断绞杀的“诅咒”:谁都无法盈利,谁也都没办法扩张。
按照杨翔的战略,乐豆家要跳出城市核心商圈的绞杀,而在非核心商圈扩店。
事实证明,这一策略的正确性,在非核心商圈乐豆家保持了较好的盈利状况。
目前,乐豆家既存店门店的日商做到0元,这在一个二线城市是较为靠前的排名。
为了能够更好的吸引顾客到店,杨翔花了很大功夫在鲜食产品的研发上。
在杨翔看来,鲜食代表着交易的频度和对消费者的粘性。
在过去的三四年中,乐豆家的鲜食产品不断扩大,年,乐豆家上线了2.0版本的鲜食:从甜点类,到盒饭类、再到寿司类、饭团类,包括包子、关东煮、茶叶蛋、玉米,豆浆、米浆等都涵盖其中。
同时,乐豆家还自己研发了一些江西本土菜品,例如江西消费者喜欢吃辣,就开发类似于余干辣椒炒肉,还有一些冷冻性质的即食加工的炸品和早餐。
对于鲜食,乐豆家有着不同的理念。
国内大多数便利店学习日式便利店,不断的淘汰去上新品。“恨不得一个门店0多商品,一年更换一次、两次、甚至三次,高速而无效地保持商品替换,伤害的是供应链和客户的忠诚度。”杨翔认为。
乐豆家做鲜食的基本思路是:在核心单品上做透。所以乐豆家的商品淘汰率并没有那么高,每年大概淘汰70%-80%。
比如乐豆家的玉米,因为玉米是季节性食品,每年到东北订购玉米只有一两个月的时间,所以要提前把全年的量订够。同时,乐豆家把玉米单独用一个容器去做,玉米的平均单店PSD达50。
虽是一个小小的创新,但却取得了非常好的效果:一个玉米单品的销售额就已经覆盖了关东煮这样一个主力品类。
在乐豆家,鲜食的占比已经达33%-35%,综合毛利34%,并在平均60平方米左右的门店中作出元左右的日均销售。
在具备了便利店扎实的功底之外,年上半年,杨翔又在思考,如何突破现有的瓶颈?在实现盈利的基础上,怎么能够让乐豆家快速复制,迅速扩大规模?
这一年,杨翔几乎走遍了国内所有的知名便利店。
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在走访中,杨翔发现,虽然乐豆家的发展模式和路径相对清晰,但资产却比较重,这限制了乐豆家的快速复制扩张。
因为乐豆家的加盟是总部为主导,参与门店投资,并对门店进行强管控,加盟者对门店主导权较弱,这样才能保证商品品质和服务标准。
同时,乐豆家的定位以二三线市场的非核心商圈为主,可以理解为是全家、7-Eleven、罗森等日资便利店的下一层市场。
但这个模式太重了,不利于门店的快速扩展。所以,必须让门店的模式“轻起来”。
年1月,杨翔创立了第二品牌——马刻便利店。
马刻便利店采用相对松散的加盟模式,即S2B2C模式,小B带店投资,使用马刻品牌,由总部提供品牌、培训以及供应链支持。
总部则以服务好小B为主,提高单店销售,并不断扩大覆盖网点和影响力,通过加盟费、管理费和供应链层面获取收益。
而马刻便利店则定位于本土便利店美宜佳的下一层市场为主,寻找非核心商圈及县级市场。
马刻便利可以充分利用乐豆家S端的能力,快捷复制抢占市场,完成市场渗透工作。上线5个多月,马刻便利的门店就迅速拓展至家。同时又由于使用了乐豆家的供应链及其提供的相关培训服务,马刻便利店的加盟商从原来日商0元,迅速提高至元-元。
年,马刻便利将完成从家门到家门店的扩张过程,“这是厚积薄发后的一个爆发。”杨翔称。
实际上,乐豆家和马刻便利两个品牌,共用供应链,彼此补充。
杨翔认为,便利店要做得好,一定要达到密度与效益之间的平衡。
“乐豆家太重,日商元以上才能盈亏平衡,下面还有N多的渠道要做,但乐豆家做不了。这时候,就需要马刻便利下沉到这些市场。最后,走到哪都是我们的店,且这些店有连锁效率,提供满足当地社区、商圈的便利服务。”
举个不慎恰当的例子:
在某一个小城,乐豆家要做到元的日商才能保本,这个城市可以开5家。但这5家门店之外的区域却可以开10家日商0元的门店,这时候要考虑到密度和单店盈利平衡的问题,那么,马刻便利店就可以开进来。
“如果你不开,别人就会开。那为什么不开进来?同时还可以提高供应链效率。”杨翔称。
马刻便利和乐豆家两个品牌是轻重搭配的策略,可以适应更多的渠道和市场。
在“商业模式”和战略清晰之后,下一步,对杨翔而言就是加速扩张。
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“如果钱能解决一切问题的话,这个世界就不会有问题了。”杨翔经常这样调侃。
但对于目前的乐豆家和马刻便利而言,可能是时候需要资本介入了。
杨翔一直认为,钱确实能够打通很多行业的壁垒,但是不能铸就一个行业。“在某种意义上,资本只是一个加速工具。”
更关键的是企业的“商业模式”是否能够得到验证,在战略方向正确的情况下,怎么去实现大规模复制。
“中国不是没钱,但为什么目造不出来雷克萨斯和特斯拉?”杨翔用汽车行业类比便利店。
因为缺乏核心技术和配套条件,中国的便利店亦是如此:
缺少匹配本土需求的可复制的“商业模式”,所以导致自身造血能力不足。
杨翔把资本看做是汽车的油门,“什么时候该踩,踩到什么程度,必须由企业家自己把握。”
而乐豆家这辆汽车的“核心技术”已经基本成熟。
目前,乐豆家采取双品牌战略。乐豆家品牌2C端,马刻品牌2B端。
经过近5年的发展,乐豆家的“商业模式”已得到市场的验证。
第一,乐豆家突破了便利店非要开在一线城市或二线城市的CBD地带才能够存活的诅咒。
第二,乐豆家和马刻便利已经开始下沉到三四线城市,并且效果很好。
以上饶地区为例,乐豆家下沉仅4个月,第一批5家门店中已经有2家门店日商超过0元,租金0元/月。
“只有当你开始下沉后,你才会发现下沉的魅力。”杨翔称。“他们也有很强的消费升级需求,只是没有人去提供给他们。”
未来,乐豆家和马刻便利店将以1:2或1:3的比例滚动发展。
目前,乐豆家和马刻便利店正驶入加速扩张的快车道。也许这个时候,是企业家把紧方向盘,紧踩资本油门的时候了。
杨翔表示,到年时,乐豆家会在省内区域开到至家门店,而马刻便利将会达到0家。
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杨翔一直认为,中国便利店受日式便利店的影响太深,反而很难突破过去发展的桎梏。
比如日式便利店设置了24台货架的台账极限,鲜食占比多少,单品管理要做到什么程度。但并非所有的中国城市都适合这样的便利店模式,可能在一二线城市的核心商圈适用,但到了中国更广大的四五六线城市,则不合适。
“鲜食”的确是便利店的核心品类,乐豆家的品牌定位亦是:更受消费者喜爱的鲜食便利店,主打的依然是高频度的鲜食为主的便利店类型,清晰的定位让它在市场当中准确的切割16岁到35岁的年轻人群。
但杨翔强调,乐豆家的鲜食是更符合中国人口味的鲜食产品。
这个判断得益于杨翔对日式便利店的研究,杨翔引入了日式鲜食所需的渠道管控和运营能力,并着力拓展自主开发中式鲜食所需的研发能力及工厂技术能力。
杨翔将“鲜食”,进行了重新定位。
在杨翔看来,鲜食很难赚到钱。做鲜食会有各种设备、人员等的投入,可能瞬间让整个门店的投入翻一倍。
此外,维护的投入不止翻一倍,一个便利店的电费可能超过一个小型工厂,正常一个月可能需要1万度电。
“鲜食对管理及运营的精细化要求非常高,鲜食根本不是做利润的商品,只是极大提高了便利店进入的门槛,提高了投入成本和运维成本。但鲜食是一个非常好的引流的工具,包括早餐、中餐、晚餐及场景的打造,对客户粘性的提高起到不可磨灭的贡献。”杨翔称。
服务性商品反而可能是未来的利润点。
杨翔认为,未来在便利店当中,消费者因为要购买一个商品而进店的比例会越来越低,反而可能因为需要服务而进店的比例会越来越高。“根据不同店型,比如社区店、写字楼店,根据不同的场景,打造相应配套的服务性商品,才是未来利润的重要支柱之一。”
乐豆家的社区店在与快递公司合作,承担包裹的代收代发。现在很多门店已经达到每天个包裹,这就意味着每天有个客流进店,这些客流很多人会购买商品。
杨翔认为,便利店的本质并不完全是经营商品,而应该是经营流量。“服务性商品的研发是我们非常重要的一个生意和流量。”
同时,乐豆家极其重视爆品的打造。爆品既可以引流,又能增加收入。
杨翔表示,乐豆家不在乎客单是20元还是30元,更在乎的是门店的客流量如何从现在的日均单变成单,变成单,让更多的客户进入我们门店,成为我们忠实的消费群体,“便利店本身是一个经营流量的生意”。
以南昌拌粉为例:
南昌拌粉类似于武汉热干面在武汉的地位,是江西本地人每天都要吃的早餐,为了打造出一款拌粉的“爆款”,乐豆家自己研发,不断测试,整个研发持续4个多月时间,包括汤料是现场加进入,还是做成料包,包括粉的粗细都在研发之列。
最终拌粉呈现出两种形式:
第一,现场拌制,很多消费者喜欢现拌现吃。
第二,因为现场拌制比较耗人工,所以又开发了定制的“碗装”,保质期是36个小时。
两者组合,最终打造出了南昌拌粉“爆品”,单品PSD单店做到。
杨翔认为,无论是南昌拌粉,还是玉米,都是符合中国消费者的中式鲜食。中国地域广阔,各地的饮食习惯也不同,必须入乡随俗,根据本地消费习惯打造鲜食产品。
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“同时,必须打造一个极强的综合的‘商品管理团队’。”杨翔强调,“从商品引进到上架,再到生命周期结束、下架,整个的过程都要去进行全生命周期的管理。”
其中,很重要的一点就是标准的可视化台账系统。
截至目前,这个系统在运行的台账数是套,每一个店的每一个货架、每一个堆头位都有相应的台账,店长只要打开手机,找到自己的那一组货架,就可以看到属于自己的货架怎么摆,包括物流的TMS和WMS系统的支持。
商品都在指定的箱子里,放在指定的货架面前,店员只要打开箱子,把货放在架子上,用一个小时上货就可以了。
这是标准的从供应链端、从采购端的商品引进,到物流环节的商品管理,再到门店的可视化台账系统,是一个完整的全生命周期管理。意味着每一个单品下架都要放上另外一个单品,单品规格不同都会导致台账的变化,可以给管理者提供全面准确的商品销售数据,更有利于单品进行迭代。
乐豆家整个门店都用商品的台账形式去撑起门店的骨架,让门店能清楚知道哪些是策略性商品,哪些是结构性商品,再到TOP商品,TOP、TOP商品完全可以体现。
此外,乐豆家商品管理团队特别年轻,后台平均年龄是28岁,高管平均年龄31岁。这在传统的便利店行业中较为少见。
杨翔表示,任何行业的人,都容易陷入行业思维,容易被束缚。所以必须用创新来提升效率,成为一个革新者。
“核心团队一定要保持自我的不断迭代,总结、分析、学习、创新。”杨翔表示,“未来干掉自己的,可能并非自己原来的竞争对手,而是跨界者。”(灵兽传媒原创作品)