■撰文
商业观察家颜菊阳
没有哪一个冬天不可逾越，没有哪一个春天不会到来。
经历了疫情的历练、社区团购的抢食与冲击，还有餐饮洗牌所释放出的市场空间，连锁便利店企业也要参与到下沉市场的竞争中来了。
有人说，便利店将迎来春天。但也有人说，便利店将进入冬天。
一
渗透
便利店主打便捷，被认为是永远有价值的零售业态。
许多创业者、从业者，希冀便利店行业在与其他零售业态的异业竞争中占据越来越大的优势和份额。
每每谈及这点，日本便利店行业的市占率，便会成为中国便利店故事讲述中的“未来模版”。
可是，日本便利店真的会是中国便利店的未来吗？
十年前，或许这一答案不会特别明确。但站在年的时点来看，当移动互联网、短视频、B2C电商、外卖到家、社区团购等充斥中国市场时，便利店业态想要在中国复制日本的市占率，几无可比性。
便利店业内人士常常以日本便利店行业的市场渗透率为例——年，日本便利店行业市场渗透率为人/店，接近中国的5倍，来例证中国便利店市场的未来无穷大。
但这一结论既忽略了中日两国截然不同的零售业态结构、消费习惯差异。比如，中国电商市场规模全球最大。中国多层级消费结构带来的购买力及居住形态则与发达市场有巨大差异。
也掩盖了中国便利店的经营水平。就是说，也许中国在粗放的外延扩张之下，可以实现如日本般的便利店覆盖密度。但在日商、人效，以及毛利水平层面却可能差距巨大，大到中国的便利店与日本便利店已经很难划归为同一个层面的东西。
实际上，单论便利店布局密度，便利店在中国已经出现了局部过热情况。
按照中国连锁经营协会调研，不仅一线城市深圳（人/店）的便利店饱和度超过日本水平，在中国的很多一二线城市，便利店密集度、饱和度几乎已达到日本水平。
根据相关报告，东莞（人/店）、长沙（人/店）、太原（人/店）、广州（人/店）等城市便利店饱和度都比日本密度更高。南京（人/店）、乌鲁木齐（人/店）、厦门（人/店）、海口（人/店）、成都（人/店）、郑州（人/店）、杭州（人/店）等城市也基本上接近日本密度。
上海被视为中国便利店发展最成熟城市之一，而上述城市便利店的饱和度却都在上海（人/店）之上。
对于这些城市而言，人均便利店铺数变得越多，便利店生意就会越难做。要知道，在日本，便利店的开店标准是以商圈人口人为标准的，最低也需要人。
可见在中国的深圳、东莞、长沙、太原等城市，便利店经营会有多艰难——基本上是在为抢客流而绞尽脑汁，很难说在每50米就有一家便利店的太原，日商能有多高。因此，当蛋糕只有这么多的时候，粥少僧多，最后只能是大浪淘沙。
便利店生意的关键是日商。它代表的小业态可能是零售的大趋势。但中国便利店也可能需要加载更多的食品、日用品、生鲜、杂货及线上功能，具备小型超市的功能，才能在地区差异极大、城乡二元分化的中国市场维系经营。
便利店的本质是一门B2B生意。在中国，便利店是在与小型超市、社区团购、批发市场、小吃餐饮、互联网电商竞争。中国也没有像日本市场那样出台过“大店法”——便利店市场的催化东风。
所以，不要再简单将日本7-11的市占率、成长神话简单套用中国了。换句话说，中国便利店未来一定会有符合中国国情的市占率，也会有符合中国主流消费市场的中国便利店模式模型，即中国式便利店。
二
内生
中国便利店市场，多年来是外资便利店起着“教父”与启蒙的作用，本土便利店企业在起步阶段的诸方面作为都是照猫画虎。
偏安厦门一隅的见福，是其中佼佼者。据见福董事长张利称，见福在年底突破了家店。见福一直来则都力图将代表发达市场的高经营水准——“制造型零售”与见福划上等号。
这不仅关系到企业的未来发展，也关系到企业的市场价值，与本土资源整合。
本土便利店需要懂得随风而追。
但是，硬币的另一面是，制造型零售光环之下，现实却很骨感。业内人士也都有调侃，只要走进一些本土便利店企业的店铺，看看货架上的自有品牌产品、鲜食比重，就会发现，“制造型零售”毕竟还是挂在本土便利店企业嘴头上的“明日梦想”。
据CCFA调研报告，本土便利店即食食品比重10%左右，外资便利店即食食品比重在30%以上。日本7-11自有品牌占比达30%，中国便利店自有品牌占比仅5%。
不同的商品能力、不同的销售能力，导致不同的毛利率水平。外资便利店在这块仍握有优势，能凭借30%-40%的鲜食比重获得高毛利，国内本土便利店和夫妻店相对则鲜食涉足较少。
在坪效上的体现则是，中国便利店企业的平均坪效为69元/平方米/天，企业运营效率远低于外资便利店企业的水平。
可以说，中国本土便利店目前的发展实质仍是外延扩张为主，内生增长动力则不足。
“头牌”是美宜佳。
美宜佳的松散加盟模式、低门槛，门店滚雪球般地快速发展到几千家、上万家门店，为中国本土便利店趟了一条成功的自我路径。
按照美宜佳董事长张国衡在CCFA新年视频中的介绍，去年美宜佳新开店家，到去年底全国有效门店数已经达到家，年就要冲刺3万家店铺。
这样的扩张速度，是外资便利店望尘莫及的。
但是，论运营管理——精细化运营能力，本土便利店又是有差距的。说得糙一点，部分本土便利店，表现得还是装修好一点的烟酒杂货铺。
这也是美宜佳的问题。
门店网点扩张是美宜佳的长板，但便利店的竞争最终还是供应链的竞争。美宜佳实质是B2B批发生意，网点规模扩大是其生存本义，但如果供应链、运营没有同步匹配做精细化提升，那就不过是一个稍微升级版的石油系便利店，其价值还是有天花板的。毕竟，便利店拼的内核是看日销。
所以，年，及接下来更远的未来，美宜佳在秀门店网点规模上再如何数字翻番，惊喜或许也是有限的。如何给外界看到美宜佳除去门店网点规模外的另一面能力，才是关键。这也是中国本土便利店能否真正走出自身路径的根本。
如同张国衡所言，若是简单复制下一个美宜佳，肯定也没有机会了。每家企业都要找到适合自己的发展路径。
因此，在中国本土便利店赛道，门店网点数不如美宜佳的都需要叩问：自身的核心壁垒是什么？门店数能比美宜佳高？还是运营力、商品力能比外资便利店强？有什么是自己的差异竞争力？
便利店市场增速表现显著高于线下零售市场整体水平已经持续了数年。但是中国便利店的日销水平并没有同步与日俱增，匹配门店数的增幅。
年便利店行业规模单店日销元，较上年同期增长约4%，相比历史增速放缓。可见中国本土便利店整体还是一个外延式扩张，就是开店、开店。在内部运营提升、核心竞争力打造上进步则相对有限。
在市场格局方面，便利店市场现在呈现出区域割据状态，除了美宜佳能在广东市场占有65%市场份额，并成功跨向全国外。行业整体集中度还比较低，份额分散，小型便利店比较多。
对比日本市场，7-11、全家、罗森三大品牌则占据了日本89%的市场份额。这意味着，如果按照发达市场的发展路径走，中国便利店市场未来将可能会迎来洗牌、整合期，行业集中度会不断提升。
实际上，像美宜佳在网点规模上的一骑绝尘，不断拉开与第二名的差距就可以看出，中国本土便利店行业的分化游戏大幕其实已经拉开了。
由此，中国本土便利店行业当下是需要切换赛道的。
比不了网点拓展速度，就要切换至比内核了。
本土便利店也知道这点，所以强化供应链，自有品牌商品开发也成为了有规模的本土便利店企业的攻克重点。
“年，新佳宜的重点是供应链优化、自有品牌商品开发。”伍敏谊说，新佳宜自己新建的物流园会在今年正式投入使用，会将其供应链效能、硬件条件有改善，包括系统自动化；第二是在工厂供应商合作的深度和选择上优化和去中间化，然后会进行自有品牌商品的开发，特别是在冷链和热食上进行自有产品的开发，围绕着怎么样开发出顾客更喜欢的商品，核心品类上怎么样把冷的热的商品，做成顾客的第一选择。
一直“照着7-11学习”的唐久便利店，也是直到去年，才在太原和西安分别建成两个冷链鲜食工厂，开启唐久便利店售卖鲜食的变革。
本土便利店中，便利蜂是在鲜食和自有品牌产品等布局上比较先行的。创立时间不长，但是便利蜂目前的自有品牌产品已经有多款，覆盖休闲食品、饮料、个人用品、家具产品等19大类。
《商业观察家》有体验其部分蜂质选产品，在质量、定价、包装上都感受到有一定竞争力。得益于便利蜂布局鲜食生产基地在先，便利店的早餐便档系列目前品种丰富，具有获客吸引力。
不过，这条路也不会那么容易走。
三
外资
外资便利店在中国也在发生变化。
去年履新中国大陆全家执行长的林建宏，是个很有台式风格的儒雅管理者。
他执掌全家中国的年，全家“外资便利店网点数规模王者之位”正面临“颠覆”。
根据各方面的数据汇总看，到年底，全家大陆规模第一的外资便利店网点数可能已被罗森中国超越。
按照中国罗森总裁三宅示修的介绍，年中国罗森集团销售额达到65亿元，较年分别实现了%的增长，店铺数家。按照CCFA的报告，截至去年8月，全家便利店是家。
尽管去年疫情肆掠，但是罗森和全家两家便利店企业还一直在飙网点数。接近罗森和全家的便利店业内人士曾亲历两边飙网点数的紧张局面：“罗森和全家几乎每月每天都在通过中间人对网点数，看谁多谁少。”
不过，罗森的网点数在上海地区并没有一个很大的增幅，其增幅主体还是在上海以外地区。也就是说，在上海总部地区还是全家占主导地位，罗森很难去超过全家的网点数。
全家被罗森超越，或许早在罗森积极开始“大加盟制”之初就埋下伏笔。
全家、罗森传统采取紧密型加盟模式，对加盟商都有销售保底，虽然不知道具体保底政策合同细节，但据称光是疫情开始的一季度，全家就给加盟商贴补掉上亿资金。这可能使得全家上半年承受了一定的亏损。门店扩张相对会放缓。
与全家有所差异的是，罗森在中国还推出了区域授权的“大加盟商模式”。这个模式之下，资金是区域的大加盟商投入，罗森更多还是做技术管理支撑、指导和牌誉费等的收取。重资产投入是地方分特许加盟商去经营和实际操作。
由此，对于罗森而言，疫情冲击带来的资金压力相对要轻。疫情期间，罗森在上海地区、浙江、江苏亏损虽蛮严重，但这并不影响区域大加盟商帮助罗森去扩张门店。
至于为什么全家没有在中国做区域大加盟。《商业观察家》此前也写过，因为全家跟日本品牌方内部很多利益关系没有理顺，全家无法到区域做授权，一定程度造成了全家在扩张速度上的局限。即日本全家授权给中国全家的拓店方式还是比较单一，需要自己一家店一家店去开。
相比而言，罗森中国的利益关系就梳理得更好，它可以做区域授权。每个地区都是分特许在做。比如武汉中百、北京超市发、安徽中商、南京中商、海南青子都成为了罗森的区域“大加盟商”。
进而罗森借本土零售商及合作伙伴的力在发展，当下，罗森已跟泰兴、海纳星地等企业合作下沉到三四线城市。
业内人士认为，尽管目前很难断言区域授权合作开设网点的质量水平、营运质量，但在速度上是非常快的。罗森开店的方式方法、技巧要比全家灵活很多。
据罗森开发部相关人士透露，罗森的开店灵活，还体现在适当降低开店标准。据悉，现在罗森评估日销能上0多元也可以开店。包括在上海地区罗森也开了很多面积不达之前所制定标准的社区型门店。
至于罗森的问题，一些便利店人士认为，罗森的大加盟模式，可能的弊端是把控权不强。眼下只求攻城略地，速度上是比全家跑得快，但时间久了可能会有弊端。
其一是分润环节多，大加盟是先找当地的企业做授权，再由当地企业招商加盟，多了一层分润环节。但如果当地的“大加盟商”能够凭借深耕区域的资源优势，创造出罗森做不出价值，能提高客单价、日商水平。那也是有利润可分的。
其二是罗森现在进驻的地区都是和当地一些龙头企业合作。其中的风险在于，这些合作伙伴都是当地的“地头蛇”，根基较深。一旦它们学会日式便利店的先进管理与年轻顾客经营。大加盟合作方成了气候，反过来甩掉罗森，“翻牌”已开的罗森便利店，也是有可能的。
毕竟合作合同是有期限的，即便不“翻牌”，至少未来合同接续谈判的难度也会增加。
所以，双方的合作会需要更好的利益关系绑定，甚至对未来的退出制定规则，以避免内耗出现。
其三是快速开店可能导致营运质量跟不上开店速度，导致新开门店质量下降，拖累整体日商水平。
在全家一些加盟店店主看来，在门店端运营管理上，罗森比全家松散很多。他们称，加盟罗森相比加盟全家，所要面对的各种规矩和要求少不少，压力也没有加盟全家大。同样是店长，当罗森的店长会相比当全家的店长轻松。
在加盟店赚钱能力上，全家的加盟者称，在上海市场，罗森比全家还有差距。
一些全家方面人士对《商业观察家》称，去年全家整体下降，但是罗森比全家下降得更多，单店和整体竞争力还是不如全家。
而罗森方面则回复表示，在上海，罗森去年销售增长了20%，罗森的坪效其实已经超越全家，因为罗森店铺的平均面积只有全家的70%左右。
看上去，目前，全家、罗森两家外资便利店在中国大陆市场上，真的是“剑拔弩张”了。可能彼此都意识到对方是自己的一个大威胁。而在疫情导致的便利店市场承压之下，“食物”的减少可能让这种对抗表现得更强烈了。
不过，可以确定的是，罗森的主动求变，也让便利店市场变得更有看头了。
罗森在找自己的“非对称”优势——作为追赶者，如果你与领先者是一样的路数，你可能一辈子都没有机会反超，你需要跟领先者“不对称”，让领先者猜不透。
就看罗森能不能成功了。
眼下，罗森似乎还在进一步放权，试点“7:2:1”管理法（70%的标准，20%的根据立地地区菜单适配，10%的门店自主权），今年会挑战一年间开出家以上的店铺。而罗森中国区副总裁张晟透露，“练好后轮”（精细化运营）是取得门店数快增长后，罗森年的发展重点。
对于外界担忧罗森做“大加盟商制”能否长久的问题，罗森自身似乎比较自信，《商业观察家》此前也问过罗森，得到的回复是：罗森的自信在于对技术的管理支撑，以及供应链的掌握程度，包括外资便利店核心命脉的即食、OEM、以及FF商品都掌握在自己手里。
三宅示修则称，一直以来罗森都想成为一个能够灵活应对各个地区不同文化、经济水平、竞争环境的组织。尤其经过疫情的历练，“迅速应对”已经成为中国罗森强有力的武器。
最后说一下7-11。
7-11近两年来也一改温吞姿态，积极求变，开放授权区域合作、加快扩区拓店的速度。其与罗森在多个省份也是比拼得旗鼓相当。可以预见，年外资便利店竞争也将趋于白热化。它们之间的竞争与快速下沉，也将会侵蚀本土便利店企业的生存空间。
四
年冲击了整个中国便利店行业。
便利店的消费场景主要在CBD等商圈，由于疫情带来的停工停产、商务活动减少，以及人口流动受到限制等原因。疫情期间，商圈型便利店进店客流都出现了断崖式下跌。社区型便利店则还不错，只不过社区型便利店还没有成为中国便利店的主流。
疫情之后，社区拼团又快速席卷国内二三四线城市，由于社区团购是在跟便利店直接竞争B2B市场，竞争夫妻店主（夫妻店可转化为便利店的加盟商），便利店也成为社区团购直接影响的领域。至少，社区团购的快速复制与下沉，是在抄便利店的后路——未来要做的市场。
在消费端，消费者的购物行为也发生了一些改变，出于安全考虑、宅家时间增多等原因，更多消费者选择线上方式购物，导致线上购物需求大增，就连便利店自身的线上外卖订单都出现了大幅增长。
用张国衡的话说，就是中国便利店过去一年是既要应对疫情带来的影响，又要承受市场同业竞争、异业竞争，以及经营成本上升、客流量减少的压力。
好在年过去了，年来了，整个消费零售市场逐步正常化。
但是我们也知道，经过疫情影响后，未来的零售市场发展肯定也不会再是对过去的简单重复了。因为很多消费习惯、“市场规则”已经被彻底改变了。
就好像火灾，没出火灾之前，家里的每一样东西你都舍不得扔，觉得每一样东西都有用。而如果不幸家里出了一次火灾，把东西全烧掉了，这个时候，你会发现家里原有的那些东西，即便都没了，对你的生活其实也没什么影响。
灾难会重塑需求，改变人们的生活习惯。也会改造整个零售市场。
对于便利店市场，《商业观察家》认为，疫情后的便利店市场，还是会持续受影响。因为人们可能会更希望节省金钱，进而增加更多的计划性购买。从而减少便利店场景下的即时性购买需求。
这在社区市场和下沉市场可能会表现得更明显。
就好像社区团购的火热，其实是在夫妻小店的即时性购买场景的基础上叠加了计划性购买场景。
人们到社区夫妻店购物，不再是过去那样仅仅是为了求方便，进出店一般就几十秒钟的即时性购买。
社区团购还通过线上方式帮社区夫妻小店架构了计划性购买场景。消费者可以在线上做计划性选购了，再到线下夫妻店自提。
进而这迎合了疫情后，日益增长的求节省、求实惠、目的性前往的计划性购买需求。如果计划性搭建成功，客单价就有了提升的抓手。
连锁便利店在这块可能会受到一定影响，需要应对。
不过，很多便利店行业人士对于年的市场发展看法，似乎还是相对乐观的。
好邻居总经理陶冶告诉《商业观察家》，如果今年没有更大的疫情，中国便利店行业会迎来一个小的反弹跟一个小高潮。“主要是在二线城市（特指省会城市）和三线地级市，一线城市应该还是有压力，主要原因是人口减少。”
其认为便利店有三大利好。第一，二三城市如果迎来人口回流、人口增加，理论上，这些已经习惯一线城市快节奏生活的人群，会希望持续获得便捷的便利店生活。
第二，便利店的核心——鲜食业务的最大竞争对手，是城市小吃快餐。而因为疫情，“小餐饮”已经被洗掉了一批，这会增加便利店市场的容量。很多商铺也空了出来，整体商铺房租在下降。
第三，受去年疫情影响，二三线城市顾客已经养成了就近购物的路径习惯。
陶冶预测，个别城市在今年还可能有加盟“小高潮”出现。
中石化易捷便利店董事长叶慧青在CCFA的新年视频中称，行业政策优化对于便利店，尤其是头牌便利店是利好时机。同时，年行业发展趋势是社会消费分层会更明显，这对便利店来讲，意味着将会进入快速优化发展期。
长期看好中国经济前景及便利店市场的便利蜂也是本土便利店阵营里的强势一支。截至目前，以自营模式开出多家连锁店铺的便利蜂，在今年称要启动三年万店的扩张计划。目标看上去比较激进，但便利蜂方面告诉《商业观察家》，这是去年就计划加速的目标。
去年在疫情之下，便利蜂新开拓了郑州、济南、青岛、广州、深圳等地的家店铺。
以上是乐观派对便利店年市场的观点。
行业头牌的看法则似乎相对谨慎了点。
张国衡在CCFA新年视频中提示了年中国便利店行业可能面临的几方面挑战：一是消费升级、生活在线化。二是同业竞争进一步加剧。三是外卖、社区团购、电商继续发展，对便利店的影响将会越来越明显，门店的盈利水平将受到更大压力。
五
云超
加快数字化运营，基本上是领军便利店企业年的共同计划。
三宅示修称，中国罗森年的首要规划就是推进数字化进程。
林建宏也称，今年全家将在数字化转型之路上进一步学习和成长，今年要尝试着走上线上，推广全家Fa米云超业务。
张国衡表示美宜佳今年要加速推进数字化转型，拥抱互联网，想办法增加线上销售份额，比如外卖、社区团购等等。
以上头部大佬说的话可能都是一个意思。既要强化便利店在即时性购买场景下的竞争力，所以要做线上外卖业务。也要丰富便利店的消费场景，典型如林建宏的表态——要做云超。也就是要在便利店的即时性购买场景下，叠加计划性购买。
便利店过去其实也在尝试做计划性购买，比如增加了休闲区，增加了轻食品项，消费者进而可以店内休息、为手机充电、堂食。进而开发出了下午茶等场景。
这些都在增加消费者的店内停留时间，让消费者的进店变得更加有目的性，更加有计划性。
只是在狭小的便利店内，做休闲区的成本也很高，发挥的空间是有限的。
好在，现在社区团购的火热，也等于是帮连锁便利店趟了下路。即怎么通过线上方式来丰富便利店的消费场景。所以，领军便利店企业都要做数字化。
罗森目前的规划是，要构建三个空间。第一空间是“店售”，会有夜间无人值守，和自动售货。
外卖、网订店取作为第二空间，华东地区罗森正在试验中台模式，解决外卖的库存不均衡问题。
预约销售，卖各种套票、社群等作为第三空间。三个空间分开管理，来全面提升便利店日销。
其他一些区域企业的数字化表态中，陶冶告诉《商业观察家》，即便好邻居身处首都特殊的、较复杂的抗疫环境中，不敢对未来计划太多，但一个坚定的策略也是加快数字化运营。
六
下沉
在社区团购快速于下沉市场发力，小吃餐饮洗牌释放市场空间之际，发力下沉市场也成为了许多连锁便利店企业年的首要战略。
“二三线城市将是中国便利店的好战场，很可能也是主战场。”陶冶告诉《商业观察家》。
陶冶的信心来源是，好邻居过去一年在三线城市也做了一些下沉的探索尝试，表现很好。“跟北京市场比起来，简直是两重天。今年，我们会加大下沉步伐。”
张国衡透露，美宜佳年的一个重点是要坚决下沉市场，“将每一个省域市场做宽、做深、做透”。
要做好下沉的文章，美宜佳做了一些组织变革，在探讨区域授权和城市合伙人的发展模式。
每一天创始人张培彦在年聚焦主业发展的计划中，也将“大力发展下沉市场”的战略置于首位。
一句话概括，连锁便利店企业也要参与到下沉市场的竞争中来了。
对此，陶冶认为，现代便利店（非烟杂店）的渗透率在国内大部分城市都表现不足，因此，便利店的同业竞争短期虽有压力，但长期而言是一场挤出夫妻店、烟杂店的现代零售的升级，这个竞争过程难免有功底差点的会被淘汰。
在陶冶看来，下沉市场对便利店企业的考验，是一线城市品牌下沉与二线城市品牌相互渗透的竞争。“在日配和鲜食方面提前布局和适应的品牌，表现会更好更从容。”
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