文
薛中
出品
移轨创新
组织思维惯性是什么？
今年二季度以来，永辉超市的日子过得不太舒心。二季度门店数同比增加了18.5%，而营收却不增反降，同比去年下降了9个亿，门店盈利水平下滑已成实锤。
门店的店长及店员们将如何应对公司严苛的绩效考核？
大多数企业组织对于特定职能（如门店经营）的绩效考核办法都有极大的相似性。
以零售产业的四个有代表性的便利店、餐饮、眼镜和美容行业为例，在考核门店业绩时都采用了四项基本相同的关键性指标：业绩（销售额）、毛利、损耗和费用（见下图表）。
这四项考核指标在整体绩效考核体系中的权重占比均超过50%，其中眼镜行业竟然高达70%。
零售四行业门店绩效考核指标（节选）
（资料来源：移轨创新管理咨询数据库这说明处在这四个行业的零售企业共同存在着某种固化的组织思维和商业逻辑。
粗略地划分一下，这四项关键指标可以分为收入（业绩、毛利）和成本（损耗、费用）两项，零售企业希望针对“进项”和“支出”的把控，以“多挣少花”的管理思想实现盈利，绩效考核精准地且直接指向“利润”。
换言之，零售企业的思维框架是：绩效考核工作要围绕“钱”展开，与“钱”直接相关的因素都应该重点考核，这是确保组织盈利的根本方法。
这是零售企业的共识，也是零售企业的组织思维惯性。
组织思维为什么会有惯性？
组织思维源于组织的目标、使命与愿景，是由组织中的核心层人物的个体思维所引领，并能够为组织中多数人员所认同的“群体思维”，带有很强的方向性、排他性、约束性和稳定性，这些特性决定了组织一定是“有所为，有所不为”的实体，一定是自带思维惯性的实体。
然而，客观世界时刻处于变化之中，如果组织不能与时俱进地在思维、行为上做出契合外部世界的改变，就会产生诸多的不适应、不协调，甚至加速消亡的过程。众多百年老店黯然退出历史舞台就印证了这一点。
我们经常会看到，组织的“肉身”已经处在新的市场环境，但组织灵魂（也就是思维）还处在上一幕的市场场景，思维的惯性导致了组织的“灵”与“肉”之间的割裂。
组织的思维惯性如何破？
前文所述中，造成零售行业竞争惨烈的原因是多种多样的，但在绩效考核方面，组织思维惯性的负面作用，仍可以被管中窥豹地凸显出来。
一味地追求结果导向、追求营收、成本控制导致组织内外部的不稳定因素的出现，最终都体现在了客户流失、客单价下降、新增业务不足等问题，实在是一种得不偿失的做法。
早期的海底捞也同大多数零售门店一样，用上面那几项财务指标来衡量门店业绩，但后来出现了问题。比如：营收和利润是团队同理合作的结果，很难分清到底是谁的功劳，目标分解看似合理，实则操作起来很难，这导致员工对于组织公平性的质疑；考核成本也导致门店在服务上不敢投入，导致客户满意度下降，进而影响营收的稳定和发展……
类似问题出现后，大多数企业会放纵组织思维惯性，任由其发展，而海底捞却展现了其不同寻常的一面，及时调整了组织思维方向，推出一套看似另类的绩效考核制度：不考核收入，也不考核成本，只设三类指标：客户满意度、员工满意度、干部培养。
这三项指标在传统的门店管理中很虚，是典型的软性指标，但在海底捞体现了其管理思维框架的重大转移。
客户、员工和干部，其实都是“人”的因素，这样一来，海底捞的绩效考核工作从围绕“钱”转向围绕“人”展开，实现从“钱”到“人”的思维框架的转移。
看似一字之差的转移，却蕴含着深邃的管理思想，它是一步重大的思想跨越，逆转了组织的思维惯性。这样做有何益处呢？是否与企业存在的本质发生偏离呢？
在海底捞看来，企业的趋利本质不会变，只是由考核“结果”转向了考核“过程”、由考核“利润”转向了考核“内外客户关系”、由考核“现在”转向了考核“未来”。
客户的满意可使财源广进、员工的满意可使服务提升、干部的培养可使永续经营，有了这三项指标扛鼎，不愁业绩上不去。
利润是事情的结果，事情做对了，结果会有的，不用考核；事情做错了，结果不会有，考核也没用。这就是海底捞的管理哲学。
零售门店考核的核心就是销售业绩的考核。事实上，销售部门的绩效考核发展史也历经了两次重大的思维框架转移，分别对当时的销售组织思维惯性形成颠覆性的冲击。
第一次转移是由销售业绩管理转向销售过程管理，将销售的推进状况而不仅仅是销售结果作为考核目标，使得管理层能够在销售流程各环节中推动销售工作高效进展。
第二次转移是由销售管理转向客户关系管理，部分思想前卫的组织彻底抛开了“事”，而转向
联系电话：