文/韩璐编辑/鄢子为
年，宋迎春从蒙牛最年轻的大区经理位置上离开，在南宁创立了Today便利店，启动资金只有几十万元。
十一年的时间里，Today有过“一闭眼，一睁眼，十万元就没了”的亏损时期。曾有人在年想以万元收购Today资产，但被宋迎春拒绝。一路磕磕绊绊，踩坑、犯错、总结、改善的打怪之路，让Today在武汉、南宁、长沙落地了超过家门店，如今估值超过30亿元，投资方包括红杉资本中国基金、信中利资本、泛大西洋资本以及蒙牛创始人牛根生。
截止年7月，Today会员超过万，新注册会员月均增速高达65%，高阶会员到店频次达到7.2次/月。
宋迎春说，在中国做便利店，是“捡钢镚的生意”，吃力不讨好。这两年，邻家便利店股东爆雷，一夜间关停家门店；全时便利店倒闭拆分；超级物种亏损，上海首店关闭；日系便利店也频传发展缓慢或者陷入泥潭的新闻。
另一方面，一些玩家依旧在大举扩张。苏宁小店计划年新开家店，便利蜂宣称年底门店数将超过家。
看上去前路坎坷、竞争激烈，可宋迎春觉得对比日本市场平均每人就共享一家便利店的规模，中国便利店的竞争还没有开始。
以下根据宋迎春采访自述整理：
选择比努力重要
Today有一句话是“看十年，布三年，做一年”。年，我们研究了国外的案例，预判未来数十年之后，商业模式应该是“一大一小”，大的是综合型购物中心，小的就是便利店。彼时商超还处于发展上升期，可从日本商业史来看，未来应该是很大的购物中心和便利店占据更多比例。十年前，我们出于战略考量选择做便利店。
我一直相信选择比努力重要，每走一步，其实都是在各种综合因素中，结合自己特色，寻找平衡点的结果，包括选择便利店的方向，选择武汉这座城市。
年，我们在南宁起步，年总部迁址武汉。五年前的Today，能力较弱，需要找一个竞争没有那么激烈，但是未来会有大机会的城市发展。
因为全球便利店销量是与气温成正比的，我们首先在南方寻找，考察了广州、深圳、成都、上海、杭州、武汉、长沙等城市。武汉相对来说有发展机会，可以占领先发优势，城市本身也在崛起，有中部优势、人才优势。
经过十一年的发展，截止年3月，Today在武汉，南宁、长沙共设有家门店，其中武汉门店突破了家。从门店拓展来看，还是相对克制的。我觉得，便利店需要密集开店，在一座城市打造足够的规模效应，通过前台规模提升后台供应链，提高整体效益，要不然品牌的影响力、规模效应、后台都无法协同起来。
过去五年，很多便利店都在扩张，我们更专注于武汉，一方面，这座城市有足够的空间和机会；另一方面，我们希望把一个城市的模型做出来，形成操作手册，未来复制城市就像复制文件一样简单。
这个手册里应该有什么？
第一，定位原则。在城市里，选对两个最核心的区域，量化到某一个区或者某两个区里集中开店，不用太分散。
第二，组织形态。我们现在慢慢在搭人才架构，尤其是统一的、全国性的中后台，例如供应链，去支持前台。过去，前台对于综合能力要求很高，如果有很强有力的中后台，前台的职能要求就会降低，这是复制的能力和效益。
从形态、选址到品类，不同阶段都要找到平衡点是什么。以Today为例，我们刚来武汉的时候，平均营业面积只有80平米左右。当时，武汉对便利店需求还不够，如果一下子就上带鲜食的大店（-平米），无法支撑运营成本。
选址也一样，比如对标7-11，一定要进驻全国最贵的商圈，但一些城市的生活方式不到那个时间节点，供应链支撑不了，规模效应支撑不了，就不能把日本或者北京、上海的模式照搬。
鲜食业务也要根据城市化进度来开展，当整座城市对便利店的需求到了非常关键的时间节点，才可以做。如果没有完全城市化，生活上没有高压高节奏，对产品要求没有那么高，就不会成功。
创立初期，我们有一段时间以进口产品为主，后来改为不断打网络爆品，满足消费者的需求。从年开始，我们重点推一日六餐的自有鲜食，如果太早去推，大家接受不了。
融资也一样。年，我们启动了两轮融资，都失败了。那时候，便利店还没有进入大家的视线，投资人看不到机会。我们见了北上广深数家机构都无果，只能沉下心来打磨业务。
直到年和年，我们获得了B轮与B+轮融资，这算是一个历史节点。节点的背后是便利店的业态成为了资本和行业
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