作者：刘芳
老王是个品牌商，想将自己的一款商品导入便利店体系销售。合作谈好、商品上架、试销。结果，试销失败，商品下架，合作终止。老王心塞：到底哪里不对呢？对于与便利店渠道合作失败的问题，我们还是要来理解一下这个事情的本质，老王其实犯了一个很多品牌商都会犯的错误：就是缺乏对于渠道特性、合作方式以及一些未必能拿得上台面的问题的了解。知己知彼，减少踩坑。谈论“少踩坑”这个问题前，我们要先理解一件事：不是渠道故意设置了合作的障碍，也不是渠道专门挖了坑给品牌商跳。再优质的合作渠道、再完美的合作机制都不可能避免“踩坑踏空”的情况出现。而为之付出的成本的确是高昂的，就像老王一样，新品导入了便利店体系，该交的钱一分没少，想卖的货却没有卖出多少，末了还得清货。抱着满满的信心而去，带着满满的失望回来，结果折戟而归的合作案例数不胜数。老王心想：我就想和便利店系统合作卖个货，还这么难吗？是的，老王，与便利店体系合作卖个货，还真的挺难。在财经领域特别流行一句话：凭运气赚来的钱，会凭实力输掉。这里的实力，说的就是得补上如何与便利店体系开展合作的一课。接下来本文将从品牌商与便利店合作的费用层面、试销层面、铺货层面、组织层面、管理层面、执行层面、数据层面一一解析。帮助品牌商更加深度地了解这个渠道的合作特性、当下存在的合作上的问题，以及到底要如何更愉快地与便利店渠道进行拥抱。先给各位打一剂预防针：阅读本文，心态得放平，格局要打开。因为写本文的发心不在于揭短，而在于用一个曾经在便利店行业、B2B行业从业17年，现在站在第三方观察者、中立者的角色，来掀开便利店体系和品牌商的问题本质，并与各位专业人士一起着力于推动快消品行业朝着更良性的方向发展。
费用层面：
让便利店“自废武功”的
花样通道费用及回归商业本质
为什么会说“通道费用”让便利店“自废武功”？
说到便利店的通道费用，我们还是要做一下零售业发展的回顾功课，才能理解它的缘起以及当下面临的尴尬。
年家乐福在中国开了第1间大卖场，自此掀开了中国大卖场攻城略地的商业版图。不到10年的时间，大卖场就成为了中国零售业的第一主力业态，但是也只经历了短短的25年，就从今天的一个个大卖场节节颓败、频频转型和被唱衰的案例看到，大卖场这个业态在中国开始了全面的衰退。家乐福败退中国就是一个典型的案例，而它的没落，其中除了因为中国技术创新快以及商业高度竞争带来的压力之外，另外一个关键的因素是各式各样的“通道费用”让整个体系开始老态龙钟，曾经引以为傲的“零售启蒙者、零售黄埔军校”突然就不懂得如何在商战中进行战斗了。大卖场武功废退，便利店倒成为了零售赛道上新一轮炙手可热的明星业态，保持着高速的发展，同时因为快速的发展和规模效应，继而也成为了承接大卖场“通道费用”的主要零售业态。一般便利店体系的“通道费用”由条码费、保证金、物流费、营销费、销售返利等组成。这些费用充满了诱惑力，但是有些钱一拿到手，就像慢性毒药，初时上瘾，到了后面就会慢慢地废掉体系的创新与活力。这就好有一比，如果当你能凭借着自己的规模效益躺赚的时候，还会想去更好地优化自己的经营与管理吗？有句话叫做“由俭入奢易，由奢入俭难。”赚钱赚容易了，优化改善的动力就弱了。有些便利店渠道，坐吃体系大了之后的红利，内部也开始发生一些心态上的转变，寻租和贪腐就随着这样的转变而慢慢出现，有的可能是个人行为，甚至有可能会导致集体性的商业腐败。当然有一些体系也会给这种情况上“紧箍咒”，比如设置类似于企业内部的“廉政公署”，但是仍然避免不了时有发生的贪腐行为。而在各种各样变形的商品导入行为下，消费者的真正需求就退后到变成了“没有资格”摆上台面的事情，转而以品牌的天然市场优势（用手指头也能数出来的品牌数）、能给的费用多少、以关系多好、甚至以个人主观臆断论英雄，以包租公的思想替代了精细化运营的思想，让许多都说不上对消费者有多少价值的商品进入了体系。除此之外，已经被养成了“温水煮青蛙式”的商品导入团队对于商品的敏感度也在逐渐的降低。因为不把消费者的需求作为首要考量的条件，常常会错失市场的冒尖商品，就算没有错失，引进的时机甚至会比市场的反应慢很多拍。而在品牌商这一端，高额的费用和扭曲的进入机制也容易导致低品质的商品进店滥竽充数，最终受害的仍然是消费者，除了羊毛出在羊身上之外，带来的更是消费体验的下降，最终消费者也只能选择用脚投票。但是市场也有一些开创性的同行试图打破“通路费用”带来的诅咒。8月24日，罗森（中国）投资有限公司副总裁张晟表示，“江浙沪罗森将改变新品导入模式”的宣示。江浙沪罗森不收进场费、开户费的前提是实行新商品、新品类、新技术和新服务，这“四个新”意味着：商品力和服务力将成为新的盈利模式。前几年盒马CEO侯毅在供应商大会上宣布不收取任何费用，并坚持到今，所以盒马成了当今中国零售业中商品迭代创新和自有品牌开发成功率最高的企业。花样繁多的“通路费用”之所以存在，有其独特的历史和现实原因。而要打破这一点，无异于刮骨疗毒。没有做好商品引进新标准以及分销效果的底层保障，想要轻易撼动也是不易的事情。但是行业大佬的代表振臂高呼，似乎也在预示着多年收取的“通路费用”弊病迭出，可能也已经到了需要回归商业本质的时刻。商业的本质是什么？是商品。一个便利店的商品对于消费者来说，应该要做到：总是被满足，常常被吸引，偶尔被惊喜。总是被满足的商品较容易做到，因为硬通货在“央视大喇叭+重金投入”的时代，已经牢牢占据了强用户心智，轻易难以撼动，有深厚的群众基础，有销售的市场保障，是商品经营的根基，这些商品如果缺货，等同于犯罪。但是常常被吸引和偶尔被惊喜的商品，却显得那么难以实现。因为这两类商品，在物资极其丰富的社会化媒体时代，已经难以靠“央视大喇叭+重金投入”的僵直大广告获得用户青睐，取而代之的产品开发与营销逻辑，要迎合时代最具有影响力、传播力的主流消费人群所追求的“消费为人设、消费为情感、消费为社交”的需求。这无疑给许多品牌提出了严酷的产品开发以及营销上的挑战。但是，这是否就是开发出“常常被吸引和偶尔被惊喜”的新消费品的机会呢？我们来看看中国用户的变化：老龄化、少子化、无子化、不婚主义、单身经济等话题已经成为严重的社会现实问题；消费个性化、圈层化、追逐高颜值、情感交互、同语境等等，也成了Z世代人消费的主要内容与方向。而这些人群，正是便利店最佳的消费群体，但是我们却看到很多的便利店对这一方面的研究是空白的，甚至是不够重视的。所以，各类新零售业态，如盒马、名创优品、KKV、调色师等品牌逐步崛起，在小红书、微博等种草平台有着极高的声量，正是把握住了Z世代消费群体的特征及时上了车，这成了“不等外部打破，主动由内打破自己”最好的案例。这并不是个隐喻，社会的人口结构发展趋势极其缓慢，慢到人们几乎感受不到人口对于消费的影响，但人口缓慢变化的时间缝隙，也正是品牌商开发商品的机会，也是品牌商打破与便利店体系合作的突破口。花样“通路费用”造成了便利店体系内的集体麻木、商品的导入僵化、远离了用户需求、背离了商业的本质，其实，便利店真到了该“自己先革自己命”的时候了，不然如何能倒过来帮助品牌商认识到：开发出用户需要的商品才是唯一能入驻体系的真理。难道需要一次又一次地用试错的成本来解释这个社会资源重复浪费的现象吗？试销层面：
没点本钱还真不敢进便利店系统
如果按照酒水单品50元进场费计，一个条码铺个店要元。而且商品铺进了便利店体系之后，也会存在2~3个月的试销期。如果试销没有达到销售目标，既不会退进场费，卖不完的所有库存品牌商还要拉走退货。
试销是一个实验室，可能对一些头部的品牌商来说，商品开发与营销的费用相对充分。但是大部分腰底部的品牌商却不一定具备这样的商品试错能力，所以品牌商在考虑与便利店进行合作的时候，除了要考虑自己的资金充裕程度，试销的失败可能。从整个合作流程往前倒推来看，最考验的，还是品牌商的商品开发能力，合作的商品本身是否满足到了便利店用户的消费特征与需求。铺货层面：
由点到面判断
是否有进全店的必要性
品牌商在商品铺货的时候，建议不要高举高打，除非你对这个商品的确抱有很大的信心，又或者这个商品本身就具备较强的市场基础。大部分的便利店体系，会基于自己的分店分布区域，将区域进行划分，商品也可以选择区域进行上架。建议品牌商可以按照以下2点来操作：第一先进点。也就是先进小部分的门店或区域性的门店，试一试商品的效果。第二再到面。如果效果好，再推广到更多的区域和门店。通过由点到面的方式逐步推进，既可以判断商品与市场的吻合度，也可以了解这个便利店渠道的真实能力。商品铺货就跟谈恋爱一样，既要壮着胆子试一试，也要及时止损。组织层面：
注意便利店体系内部
的职权分配与信息的流通性
一般来说，便利店体系的组织架构分为职能部门和业务部门，而业务部门一般包括采购部门、加盟部门、运营部门，如果便利店体量比较大的还可能会增设市场营销部门专门运营消费者。消费平权时代，在“经营商品”到“经营用户”的经营理念的转变下，许多的便利店品牌过去对加盟、运营、采购的依赖十分深厚（盈利大户），但近年来也逐步地开始
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