瑞幸咖啡在互联网打法上的娴熟犀利，在流量池和用户裂变的凶猛有效，在基于APP和数据分析基础上的精准高效，值得学习。那么，文章给大家分析一下瑞幸咖啡的几个关键词。
年，中国的咖啡市场竞争白热化，新模式、新门店层出不穷，速溶咖啡、即饮咖啡、咖啡机咖啡、便利店咖啡、外卖咖啡、快餐咖啡以及专业咖啡馆咖啡，不同商业模式、产品相互交融，星巴克、Costa、瑞幸咖啡、连咖啡、漫咖啡、ZOO咖啡、咖啡之翼等，可说是百家争鸣，但事实是几家欢喜，几家忧。
最新消息——
咖啡界巨头星巴克已于今年8月与阿里巴巴达成新零售战略全面合作，在中国开启数字化之路。首个重要的决策就是在饿了么平台推出外卖服务。
除发力线上渠道，今年5月，星爸爸在其首次召开的中国投资者大会上，称到年，将在中国开设超过家门店，持续扩张线下网点。
同时，8月28日美国时间，雀巢和星巴克发表联合声明宣布，雀巢以71.5亿美元收购星巴克零售咖啡业务并将获得永久性的全球营销权，能在星巴克门店以外销售包装消费品等星巴克产品。
根据协议内容，雀巢将获得在全球相关渠道推广、销售、分销星巴克、星巴克臻选、星巴克VIA及Seattle’sBestCoffee等星巴克产品的永久权利，包括在超市出售的包装型咖啡和饮料业务，但协议不包括即饮型产品以及星巴克咖啡店内销售的任何产品。
年星爸爸一手被收购，一手快速扩张说明了——鬣狗、蚊子太多也会侵蚀大象的身体，所以大象反击了。
瑞幸咖啡，无疑就是那只带头的鬣狗。
小蓝杯：
瑞幸咖啡从开始准备10个亿，砸3亿分众广告，免费请几百万白领朋友喝咖啡，实现半年开店家，积累客户万人，售出万杯咖啡，扬言要在中国超过星爸爸……
到12月12日，瑞幸咖啡宣布完成2亿美元B轮融资，投后估值22亿美元。
在其公开的年报中，截至年年底，瑞幸咖啡的门店数量将达到家，在所有开业城市的核心区域，实现%覆盖，门店间距小于米，顾客步行10分钟内就能找到一家瑞幸咖啡门店。（来源：招商证券《瑞幸咖啡：轻食品类新出发》.8.3）
瑞幸咖啡，脱胎于之前的“神州打车”，靠着线上玩命烧钱补贴，线下疯狂门店扩张，公然叫板星爸爸，俨然已成为“网红”。
关键词一：机会
瑞幸咖啡的出现在咖啡界、营销界、互联网和资本界扔下一颗定时炸弹。
咖啡界大多认为它是找死，根据咖啡史，扬言挑战星爸爸的咖啡品牌几十个，基本最后都挂了。
也有人认为星巴克卖的根本就不是咖啡，而是环境、服务和品质，瑞幸咖啡一上来就打“大师咖啡”牌，分分钟钟会被秒杀掉。更多数人其实是抱着神舟打车，共享单车的眼光看瑞幸咖啡。谁让创始人钱治亚一上来就用神舟那套打法。
的确，年共享经济死的挺惨。
那么行动的理由是什么，其实就是——
市场还有没有机会？机会有多大？把握机会的条件是否成熟？行动的理由是什么？
尝试回答以上逻辑链条：
首先，市场有没有机会？机会有多大？
两则数据：
中国咖啡消费量年增长幅度为15-20%，而全球增速为2%，这说明市场增速快，而中国成为最具潜力的咖啡市场，咖啡文化普及和城市化加速是其成长动力全球咖啡市场12万亿人民币，其中美国3万亿，中国万亿：从结构上看，全球现磨咖啡占比87%，速溶占比小于13%；而中国速溶占比84%，现磨仅有16%。得出在中国，消费升级，现磨的增速要远远大于整体增速。现有市场结构的不合理蕴藏无穷的消费升级潜力。
这样的市场潜力，整个市场除星爸爸外，其他咖啡品牌增长停滞、甚至是萎缩。像欧美系咖啡品牌（包括咖世家和太平洋咖啡）增长放缓，台系和韩系咖啡品牌（包括上岛咖啡和咖啡陪你）甚至陆续关闭了线下门店。
钱治亚觉得“不能只有星巴克”，其实就是说星巴克占据单一寡头地位，其他品牌规模要小很多。但依照“二元法则”，大多数领域都存在类似现象：领导品牌和领导品牌对立的第二品牌比如可口可乐和百事可乐；麦当劳和肯德基；淘宝和京东等
最好的结果是什么？那么，瑞幸的机会有多大？
在公开报道中，钱治亚给出了她对机会规模的快捷判断方法：星巴克的市值是亿美元，远超很多行业，说明这个细分市场是有足够吸引力，中国市场空间巨大。
如果瑞幸咖啡有机会达到市场份额和利润是星巴克的一半，品牌价值为星巴克四分之一，大概是亿美金。那么，这个数字非常吸引人，也足够互联网战队为之背水一战了。
把握机会的条件是否成熟？
顾客咖啡消费的两大瓶颈（分析来自公开资料和年报）：
价格太贵：目前平均一杯咖啡售价30块，与其他饮品对比。价格偏高：在欧美发达国家，一杯星巴克占月收入的千分之一，但在中国却可能占到月收入的百分之一——高价就阻碍了高频率的消费购买不方便：真正健康的咖啡是现磨的，但是现磨咖啡并不像国外那样随处可见。台湾万人口拥有CityCafe超0家，北京万人口，仅有星巴克不到家，专业咖啡店平均购买距离是步行30分钟左右——不方便阻挡了高频消费。星巴克中国市场增速：星巴克主要增长发生在中国，这说明中国市场很有可能成为咖啡行业新的增长点，反过来说，中国咖啡市场非常有潜力，未来不久可能爆发。
资本验证想法成熟度：创业公司与资本圈的关系一般都关系密切，也更为被资本圈所熟悉，资本圈内大幅度、密集的咖啡并购或投资布局进一步验证想法成熟度：
年7月，星巴克宣布以13亿美元收购其和统一在中国华东市场的合资公司剩余的50%股权，在大陆市场实现直营；Costa母公司英国Whitebread集团宣布，以人民币1亿美元收购达咖世家（上海）餐饮剩余的49%股份，全资占领中国南方市场；雀巢收购了精品咖啡BlueBottle的68%股份，去年还将冷酿咖啡品牌ChameleonCold-Brew纳入麾下；美国老牌咖啡Peet’s正式进入中国，首家门店落户上海。在瑞幸品牌战略发布会前，星巴克宣布以71.5亿美元，出让在咖啡店以外销星巴克零售和餐饮产品的永久权给雀巢。
瑞幸咖啡的核心假设：改变咖啡市场价格高、不便利的瓶颈，能够引起咖啡消费爆发当然，这一假设是需要有专业调研机构对瑞幸咖啡的市场反应和用户画像进行调研和反馈。
但对于上述假设的理解，瑞幸咖啡其实已作出了回答——“疯狂”的开店，只有在一线城市建立最基本的网点密度，才能对“便宜+便利能引起咖啡消费”这一假设进行验证。
再有，很多人反馈瑞幸咖啡的口感问题，但其实瑞幸咖啡的目标客户，并非锁定那些真实的咖啡爱好者和真正懂咖啡的人，这其实是解决“价格和便利”之后，瑞幸咖啡能启动的新的消费群体——也就是它后来把自己定位成“商业咖啡”。
而对于瑞幸而言，基于顾客视角，如何管理顾客口碑和口碑反馈的系统运营提升，是亟待解决的问题。
关键词二：互联网
大部分人都认为瑞幸咖啡是资本的产物，但我觉得其实它是互联网的产儿。
很多人说瑞幸咖啡的商业模式就是神州模式，还不如反过来想，为啥是瑞幸来做咖啡？其实这考察的是互联网时代“机会和能力的匹配度”。
按照钱治亚的话说：很多传统行业都值得用互联网的方式再做一遍，用互联网的思维和速度来做瑞幸咖啡，市场很快就会感到节奏变化和竞争的压力。
互联网和传统方式有什么不同：资本模式不同：互联网企业起步可获得充足甚至源源不断的资金，这些资金可直接对品牌发起挑战发展逻辑不同：传统企业需要小规模验证盈利模式，然后再在盈利模板上进行复制、扩张。
互联网企业往往跳过盈利模型，是以用户或顾客增长模型（追求GMV即成交总额）来作为发展模型，先圈占用户到一定规模，然后在海量用户基础上，用规模优势或商业模式创新来实现盈利。但现在也有个词儿叫“精益创业”，就是不再片面追求GMV了，而在于专注打造盈利模型，以防范资本转身的风险。
营销与运营效能不同：传统企业基于门户、活动等管理，互联网企业基于APP、大数据筛查设置用户画像。
基于以上，外界对瑞幸咖啡的第二大质疑是它的盈利能力。但瑞幸方面放出的消息是“做好了长期亏损的准备”——就是“姐不差钱儿”的意思。
目前瑞幸咖啡万的用户规模，就是其“烧钱”烧出来的资产。
但也有另外的角度认为，以每一杯20块的获客成本，相对于互联网企业动辄上百的获客成本来说，瑞幸咖啡具备结构性成本优势。滚雪球滚大用户量，从而快速进行新一轮融资，反哺资本优势。
关键词三：APP
瑞幸APP——流量利器
一般情况下，我们去饭店吃饭，去超市买东西，都是直接
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