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自年泡沫经济破灭之后，日本进入了“失去的30年”，GDP和国民收入增长乏力，并且逐渐迎来了少子化、高龄化的人口结构。在这样的环境巨变中，创立于年的7-11不仅成功活了下来，并且傲立日本三大便利店之首。最大的原因在于，在7-11发展的40多年时间里，始终保持着强大的应变能力。这之中，商品结构是应变能力的一个最直观体现。
10月29日，嘉宾派杭州站访学公开课邀请到日本数字化零售第一人、7-11前CIO碓井诚，为大家带来《7-11便利店战略与商业模式》的授课，且看7-11如何制定自己的经营战略与商业模式，以应对环境的变化，同时如何进行商品开发来满足消费者需求，构筑核心竞争力。
可以说，当前日本零售业所经历的变化，是中国零售企业即将面临的，7-11的实践将为中国零售企业提供转型参考。
向一站式基础设施转型
从年之后，日本人口开始出现负增长。目前，日本全国有1.2亿左右的人口，其中65岁以上的人口占到了总人口的29%，老龄化严重。不仅如此，在日本万个家庭里，一半以上家庭的人口数不超过2个人。这也是中国正在面临的状况。根据第七次人口调查数据，在十年前，中国一个家庭的人口数平均为3.1人，而现在为2.6人，下降1.5人左右，小人口家庭越来越多。
人口变化对于零售行业的影响极为深远。对于日本而言，幸运之处在于，虽然老人很多，但老人们都很有钱。数据显示，日本60岁以上的人口掌握着全国70%的财富。但是，尽管老人们很有钱，资金和资产的流动性却不高。日本54.2%的国民资产以现金的方式存在银行里，这一数字在美国只有13.7%。在日本，70岁以上的人口持房率是94.8%。如何激活这部分资产和资金，让其向年轻人流动，是一个社会问题。
日本原本就是一个人口非常有限的市场，再加上少子化、老龄化日趋严重，给零售业带来严峻的挑战。面对巨变，7-11思考的是如何通过创新去强化门店和顾客之间的关系，而不是坐等消费者上门。7-11的转型策略是：基于全面的客户接触点和生活一站式服务的需求，向社会基础设施服务业进行演变。
也就是说，7-11要通过门店触达消费者生活中的方方面面，为消费者提供各种触点的社会基础设施。这其实也是近几年，阿里、京东等中国零售企业的一个转型尝试。但是在几年前，7-11就已经充分认识到这一点，便利店必须成为全面支援消费者各种社会问题和生活问题的一站式基础设施，就像水电煤一样，让消费和无时无刻都离不开，才能存活下去。
这可以从一组数字得到印证。便利店在七十年代诞生之初，定位“为年轻的男人服务”，那时候只有年轻的小伙子才会去便利店买东西，但是在二十年之后的今天，便利店的平均消费者年龄已经从27岁上升到了40岁。
当然，要多维度服务已经改变的消费群体，7-11首先要更高频地触达消费者。为此，7-11奉行高密度统治性开店。目前，7-11在日本大概有2万家门店，每天实际消费客人数为万人，即每天日本全国人口有1/6的人会去7-11便利店购物。这是7-11能够成为一站式服务基础设施的前提。
精准定义需求与借力开发
经济社会发展给日本带来的一个重要变化是，进入劳动力市场的家庭主妇越来越多了，也即双人劳动家庭占比越来越高，家庭结构的改变给家庭用餐这一消费场景带来了巨大的变化。
日本餐饮市场分成三种：①在家里吃饭，也即买菜回来自己做，叫内食；②外出就餐（去餐馆）叫外食；③在便利店买盒饭回家热一下吃，叫中食。这三种业态在过去的十几年里不断纠缠，而增长最快的就是平衡了经济性和便利性的中食。7-11敏锐地把握住了这样的变化，推出了大量中食产品，赢得了市场。
这是7-11能够在经济低迷中脱颖而出的一个重要原因。7-11切取了消费者日常生活中的一个刚需场景，那就是一个人的一日五餐，即早饭、中饭、晚饭、下午的点心、晚上的夜宵，在一米宽的地方做到了一公里深。
但这要求非常强大的商品开发能力，7-11便利店是如何打造自己的产品的呢？
如果概括7-11便利店的核心职能，可以这样说，就做两件事情：其一是商品的开发，其二是门店的赋能。在7-11便利店内部有两个核心部门，一个是商品企划部门，一个是营业企划部门，也即门店的赋能部门。不同于国内的企业，在7-11，商品开发并不是由商品企划部门独立完成的，而是由两个部门联合作业。
其实，7-11自己并不开发商品，而是借力开发，通常以7-11的人为中心，拉入制造商、代工工厂和知名的店家，以及消费者等各方构成一个团队，一起来研发商品。而7-11自己的人就做一件事情：定义消费者的需求。因为掌握了消费者数据，7-11能够精准定义消费者的需求。
7-11开发商品的目的不是为了打价格战，而是为了商品的独特性，比如做出别家没有的方便面口味，这也是为什么7-11的商品虽然贵但卖的好的原因所在。当然，为了保持竞争力，7-11自有品牌也会做区分，大致分为三种：与第三方商品打价格战的产品，利润更高品质更好的商品，以及达到专业店水平的商品。
来看一组数据：7-11总部向门店推荐的商品数大概为个SKU，门店从中选出个左右。罗森和全家的门店商品数量都超过了个SKU。7-11便利店门店的商品数量是最少的，也就是说7-11便利店用更少的商品实现了更高的销售额。这说明，在一个饱和消费的买方市场，商品不是越多越好，而是越精准越好。
除此之外，7-11的商品更新率非常快，每个星期，7-11便利店会发布款新商品进行更新，一年有52个星期也就是款商品。这样做的结果就是，门店速食类占比越高，销售额就越高，形成了一个良性循环。
值得一提的是，7-11极为重视品控。比如对于米饭品质的要求上，碎米（形状在2/3以下的米粒）必须低于1%以下，千粒米的总重量必须达到18克以上，如果偏轻的话就说明米粒偏小，咬起来口感不够好。
对中国便利店行业的启示
只有垮掉的行业，没有垮掉的企业。尽管面临严峻的环境，7-11凭借强大的应变能力活的非常好，目前，7-11日本的利润率达到了28.1%。
日本零售业的构成和中国极为相似：第一，中小企业占绝大多数；第二、中间的批发商非常庞大，整个结构非常臃肿，效率低下，虽然提供了很多就业机会，但这样一种结构目前已经达到极限，必须进行革新，否则零售行业没有出路。
数字化势在必行。以日本服装行业为例，在过去的30年里，这一市场的规模萎缩了30%，但生产量却在增加。这意味着库存越来越多，40%的衣服生产出来之后要被扔掉，或运到非洲等市场低价处理。但即便是在如此糟糕的市场环境中，优衣库把电商占比率提高了5个点达到15%，放诸全球这一占比都很高。优衣库和7-11便利店一样，实现了全价值链的数字化经营，并利用各种数字化的工具来提升服务能力。
当然，说到电商，中国是鼻祖。中国在电商上已经领先全球，占比已经接近40%了，日本只有8%左右，排在全球第四位，增长空间非常大。
日本零售业的探索也给了中国企业启示，等着消费者自己上门来的时代一去不复返了，要更多主动的走到消费者身边，以后，大型的商业业态会受到极大的限制，而类似于日本的小型店，中国社区店将会是零售业一个重要的发展方向，中国对于便利店的需求至少还有60万家以上的空间。
当然，不能光看门店数量，中国便利店还需要提升经营的能力。可以从两个方面着手：
其一，门店类型。现在中国的便利店大部分只有一种店型，就是开在商业区的门店，开在住宅区的模型还不成熟，开在郊外的模型更是没有，中国现在需要开发更多的模型。
其二，商品种类。中国便利店的商品同质化太严重了，每家都卖一样的东西，7-11便利店有60%以上的商品是自有品牌，而且质量都极高，通过商品的差异化形成强大的竞争力。
这是中国整个零售业都要去做的事情，机会巨大。
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