走在商店街，我们可以看到很多零售商店，陈列着琳琅满目的商品。零售与我们的生活息息相关，我们是消费者，或者是商家。自从提出新零售，京东、天猫等平台也在线下开起了小店，依托于电商的数据，是否真的能节节攀升呢？在没有数据之前，该如何了解消费者的需求呢？今天的这本书《零售的哲学》，讲述了7-Eleven便利店的发展历程。铃木敏文的很多创新，今天也许是很常见的了，但了解其中的道理，也许会给我们一些启发。
年铃木敏文从大学毕业，刚开始进入了东贩工作，主要收集一些出版图书和读者需求的数据。在这个过程中他掌握了统计学和心理学，两个有助于经营的基础学科。他认为面对现代消费型社会，不能仅借助经济学来分析，也必须运用心理学的知识。因为每个消费者的购买需求都是不同的，利用降价、新奇的活动，来吸引消费者，往往不一定都有效，所以应该尝试去了解消费的心理。
因为懂得了解他人的心理，铃木敏文才会发现细微的变化，并深层次地思考原因，再作出决策。被派到宣传部之后，他担任《新刊新闻》杂志的编辑，期间曾向部门上司提出发行收费杂志，可惜上司并没有认同。后来隔壁企划部的主任，对这个策划很感兴趣，将铃木的想法传达给了社长，让他获得了介绍方案的机会。最终项目获得了批准，他一人承担了新杂志的策划、编辑、采访、撰稿等职责，每一天都过得很充实。
接近三十岁，很多人会开始思考自己的未来，铃木敏文也是如此。是依附于公司，还是自己去做一番事业？铃木敏文想凭借自己的力量，去发起新的挑战，制作一个电视节目。在寻找赞助商时，他想起了伊藤洋华堂，借助朋友的关系，去了伊藤洋华堂总部，商谈赞助的事情。那时伊藤洋华堂正在发展期，需要招聘很多人，总部的人想让他留下，就答应了这件事。后来赞助却不了了之，但铃木敏文并没有气馁，而是选择继续留在伊藤洋华堂工作。也许因为铃木敏文没有这一行的经验，所以他才没有被常识禁锢，保持自己独特的想法。正是如此，铃木敏文才能建立起日本的7-Eleven便利店，提出了零售业的各种新改革。
20世纪60年代大型超市迎来了繁荣期，很多小型商店经营困难，觉得是超市等繁荣影响了小商店的生意。铃木敏文有着不同的看法，他觉得经营方式的落后，才是主要的原因。同时，他也在思考大型超市与小型零售店，是否能够共存共荣呢？
7-Eleven伊藤洋华堂主要经营综合超市，每年会派人员到美国研习，铃木敏文作为负责人也会随行。某天，他碰巧进了一家美国7-Eleven小店，店里有热狗、面包，还有生活用品，就像一个小型的超市。因为对这个小店印象深刻，回国后铃木敏文查了资料，才知道7-Eleven属于美国南方公司，已经开设了多家连锁店。铃木敏文十分惊讶，觉得这个便利店一定很特别，下定决心要引进7-Eleven便利店。
但是加盟美国7-Eleven的提议，却遭到了公司的强烈反对，很多人认为在大型超市高速发展的时期，却想去建立小型商店，违背了商业逻辑。铃木敏文从不同的角度分析了商店街的衰败，一是生产效率低下，因为营业时间缩短了，二是不了解市场的变化，觉得价廉等于畅销。只要小型商店找到经营的差异化，也是能够稳步发展的。最终铃木敏文说服了大家，开始准备加盟的一些事项。
年6月，伊藤洋华堂与美国南方公司到了正式谈判的环节，双方因为特许权使用费僵持不下，铃木敏文提出了自己的真实想法：如果南方公司同意降低费率，我们就能扩大店铺规模，只要经营成功，连锁店不断增加，使用费总额自然会提升。最终双方作出了妥协，签约也顺利进行了。
回到日本后，铃木敏文担任了便利店项目的负责人，他决定将7-Eleven的1号店设置为独立经营加盟店，并没有采取直营的形式。铃木敏文想表明7-Eleven的创建，是为了实现共存共荣。这时正好一个23岁的青年，在报纸上读到了报道，写信说想要加盟便利店。就这样年5月，日本首家真正意义上的便利店——“7-Eleven丰洲店”正式开业，开业当天十分热闹，很多人都没有见过这样的商店。
便利店开业之后，首先要建立独特的经营方式，核心是提高生产效率和产品价值。营业时间不能像许多商店那样周末休息，因为顾客可能随时需要服务，所以要24小时营业。由于便利店全年无休，铃木敏文想要在新年也会顾客提供新鲜食品，但没有供应商愿意，因为通常年末他们都会休息。直到两年后，长崎面包开始接受了7-Eleven的请求，从此正月假期顾客也能买到新鲜的面包了。渐渐更多的供应商认可了，开始在年末假期正常供货。任何值得做的事，只要持之以恒，都会有好的结果。
另一个让供货商妥协的是小额配送，当时的惯例都是从批发商大批量进货，但这样会造成库存积压，对便利店是不利的。所以铃木敏文想要减少每次的进货量，但批发商不愿意改变，觉得违背了商业的常识。因为便利店不同于大型超市，采购方式应该区别于常识，铃木敏文说服了供应商为此改变。很多现在的常识，也许曾经是不能被理解的，但只要是正确的，最终还是会被认可的。
1号店开业之后，铃木敏文贯彻密集型选址战略，如果只是增加门店，在各地开店都是可以的。但为了提高便利店的生产效率，必须有合理的采购及物流，这样才能灵活地满足消费者的各种需求。相比分散的“点”，连锁店更应以“面”的方式覆盖，在位置上毗邻现有的门店呈网状扩展。
密集型选址的开店优势有如下三点：
1.在一定区域内，提高“7-Eleven”的品牌效应，加深消费者对其的认知度。而认知度又与消费者的信任度挂钩，能促进消费的意愿。
2.当店铺集中在一定范围时，店与店之间的较短的距离能提升物流和配送的效率。不仅是送货的货车，负责向各加盟店传达总部方针并予以指导的店铺经营顾问，更方便在各店铺之间移动，从而有充裕的时间与店主探讨。
3.广告和促销宣传更见成效。店铺如果集中在同一区域，不仅能有效节约物流、人工成本，投放一次促销活动的影响力和覆盖率也变得事半功倍。
因为考虑到密集型选址的好处，7-Eleven刚开始的选址都不会超出江东区。在物流配送方面，铃木敏文看到每天来1号店的货车高达70辆，觉得太不合理了。他提出了商品的共同配送，生产厂家、供应商、7-Eleven总部三方合作，优化配送的路线。但他的想法又遭到了反对，很多厂家不愿意运送竞争对手的商品。铃木敏文没有放弃，他做了一个实验，将各个品牌的产品并排展示，让顾客自主选择，结果吸引了更多的顾客购买，证明了这个时代已经进入买方市场。最终厂商接受了共同配送的提议，同时7-Eleven根据产品的特性，又细分了四个温度段：冷冻型、微冷型、恒温型、暖温型，这样物流配送的效率明显提高了，从最初需要70辆货车，最后减少到9辆就足够了。
消费者追求的是品质，而不是价格。铃木敏文时刻提醒员工，7-Eleven要注重产品的品质。虽然一些低价的活动，会让顾客冲动消费，但只有提供有价值的产品，顾客才会持续购买。为了推广7-Eleven注重品质的理念，铃木敏文他们在年创建了自有品牌，集中了各行业的专家，研发独创了很多产品。同时他们与日本食品厂商成立的NDF（日本鲜食联合会），专门为7-Eleven生产。NDF组织能够各自发挥优势，更好地制造产品，同时帮助7-Eleven垄断了生产技术。7-Eleven独创的这种生产体系，能够为顾客提供“安心、安全”的食品，同时也深受顾客的欢迎。正因为铃木敏文始终站在顾客的立场上来看待问题，所以7-Eleven才能快速地发展。
7-Eleven非常重视食品的口感及品质，有一次铃木敏文在试吃炒饭的时候，感觉饭粒都黏在了一起，不太好吃。他立即要求所有的店下架炒饭，原来现有的工厂技术，达不到制作炒饭的高温，所以口感不佳。后来工厂研发出了新设备，改进了炒饭的烹饪技术，口感达到了要求，7-Eleven才推出了炒饭。在买方经济的时代，只有站在顾客的角度去要求产品，才能打造出人气产品。在当前的时代，产品的研发能力成为了现代企业的核心竞争力，能否为顾客提供高价值的产品才是关键。7-Eleven始终为顾客提供便利，在这里能享受到美食，购买到生活用品，还有缴费服务等等。相反美国的7-Eleven，经营方式守旧，店铺杂乱无人问津。美国南方公司在壮大之后，没有一心一意发展便利店，却去涉足石油方面，结果后来经营惨淡。日本7-Eleven在铃木敏文的指导下，店铺开设的越来越多。后来美国南方公司被日本收购，铃木敏文整顿了美国的7-Eleven便利店，采用日本店的经营方针，慢慢开始好转。
现在7-Eleven在全球16个国家都设有加盟店，海外战略也许是未来7-Eleven重要的一步。因为全球社会都面临老龄化的问题，全年无休的便利店是不可缺少的。但如今便利店的竞争也非常大，差异化很小，7-Eleven未来是否能一帆风顺呢？这个就很难知晓了。这本书中的零售哲学，对我们还是有一些启发的。感兴趣的朋友，可以找时间看看这本书。
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