（一）JD集团“新零售”业务发展存在问题
通过对JD商城的详尽分析以及其转型的战略分析，我们发现JD商城在转型的时候存在以下几个问题：
1.成本控制管理不足
虽然在供应商的议价能力这部分，JD凭借多年巨额的销售量有着很强的议价能力，而且同时也一直在维持自己的低价策略，这种模式并不能持久，转型过程中必然要受到这方面的影响，因为线下展开零售店投资成本高，以及物流供应过程和人力成本过高，这方面的成本增加使得JD商城很难再维持低价策略且，JD长期的亏损但是又不停的发展线下的便利店，扩张迅速，资本链可能被打破，一些产品违反了传统的低价行业规则。
2.用户体验方面有待加强
（1）没有即时聊天工具，客户无法及时与客服沟通。客户只能通过留言来反映自己对JD商城的需求，但留言方式存在时间滞后，不利于有效沟通；（2）商品种类不齐全，不能满足客户需求。许多顾客往往想一次购买所有东西，以节省运输成本和减少购物麻烦，但是因为这种缺陷使JD商城失去了大量的潜在购买力；
（3）客户服务电话在很多情况下不易接通，消费者很难及时沟通反映自己的问题或需求，且JD商城的交货效率也让客户不满意，速度慢，员工素质有待提高，商品包装也存在一定的缺陷；（4）很多投诉，关于销售假货，翻新机器，篡改评论，随意锁定或取消用户订单，售后服务落后，处理加工的时间长，退货条件苛刻，存在购货容易退货难的通病；不了解用户真正的需求，缺乏对用户的尊重，售后服务不能及时有保障地实行。
3.平台的经营模式单一
当下JD新零售业务其整体平台经营模式单一，辐射范围小，短时间不能吸引消费者，JD商城的互联网大数据能力虽然能够对某一区域内各类消费品的消费需求进行提前预测和提供商品的能力，但这种大数据能力的落地，是建立在各子区域拥有庞大、健全的仓储基地和物流能力的前提下的。否则，分配的效率、速度和经验就无法实现。没有线下实体产业的支持，完全依靠在线交付模式，没有资金的支持，没有数据的美化，最终只能走下坡路。
4.起步相对较晚
“新零售”这一概念最早是由马云提出的，而阿里巴巴也很快地将新零售这一理念运用到了实际当中。以生鲜行业为例，盒马鲜生在年就设立了第一家门店，而7fresh在年年末才开设了第一家门店。目前，7fresh在全国范围内只有26家门店正在营业，而盒马生鲜的数量目前已经超过了家。在更加广泛的覆盖面积下，即使拥有更好的物流系统也无法占据优势。而且由于起步较晚，友商已经建立了相对成熟的行业标准和行业规则，后来者只能追赶完善，跟随别人的脚步发展，不利于创新。
5.加盟店铺较多
JD的新零售布局中有大量的JD之家和JD便利店，有很多店铺是加盟性质，或者在原有商铺的基础上改为使用JD的供应链和物流系统，但店铺的人员还是由店铺主管自行安排，不经过统一培训管理。这样虽然能够在短时间内扩张JD线下零售的覆盖面积，但也可能会出现服务质量不统一的问题，如部分店铺导致企业的整体商誉受损。
（二）JD集团“新零售”业务存在问题的原因分析
1.外部原因
（1）消费升级不协调
消费升级，一般指消费结构的升级，是各类消费支出在消费总支出中的结构升级和层次提高，它直接反映了消费水平和发展趋势。消费体制升级是中国经济平稳运行的“顶梁柱”、高质量发展的“助推器”，更是满足人民美好生活需要的直接体现。
到年社会消费品零售总额实际增长率与GDP之差已基本持平，这意味着我国居民消费已经出现新的增长极，消费增长成为经济增长的主要支撑。随着我国居民人均可支配收入逐年递增，恩格尔系数逐年降低趋势愈见明显，年已降到28.2%，基本上接近发达国家的水平，这也是居民消费进入升级通道的主要依据。
（2）零售行业跟风壁垒低
进入壁垒是影响市场结构的重要因素，是指产业内既存企业对于潜在进入企业和刚刚进入这个产业的新企业所具有的某种优势的程度。换言之，是指潜在进入企业和新企业若与既存企业竞争可能遇到的种种不利因素。进入壁垒具有保护产业内已有企业的作用，也是潜在进入者成为现实进入者时必须首先克服的困难。进入壁垒的高低，既反映了市场内已有企业优势的大小，也反映了新进入企业所遇障碍的大小。可以说，进入壁垒的高低是影响该行业市场垄断和竞争关系的一个重要因素，同时也是对市场结构的直接反映。
（3）传统业态抵制
互联网背景下的电商模式使得用户拥有更多消费选择，但一方面出于产品实物与描述不符的担忧及产品描述不清晰的问题，尤其是大型家电或是其他贵重商品品类，许多传统消费者仍然心存芥蒂；另一方面，网络购物情境下，消费者较难感受到传统门店的购物气氛。因此，对于许多传统型消费者来说，JD这类主营线上业务的平台缺乏线下体验门店，很难获得其青睐。
2.内部原因
（1）人员管理问题
目前事业部的战略方针以及事业部中部分员工以KPI为导向，而并非将全盘生意的良性发展放作第一位。由于毛利低、物流仓配成本高，因此将重货、抛货转给线下经销商来进行经营，但由于此类产品线下原有经销商对于市场覆盖率大于目前B2B平台覆盖率的，因此线下经销商并不愿意和B2B平台进行合作且存在现有线上门店在给到线下经销商后流失的现象。
由于在事业部中，不仅采销部门承担销售指标压力，终端业务部的同事也同样承担销售指标，因此在销售增长乏力的阶段，终端业务部就会要求参与到采销端与品牌方的对接与日常沟通中。长此以往，品牌推广活动更容易落地，促销形式、终端地勤人员及店主激励更符合当地实际情况，但同样平台对于品牌方的集中管理减弱，贪腐问题监管难度增加。
（2）人员流失严重
大企业中常出现的“死海效应”也同样发生在JD体制内。死海效应解释为，好员工如同死海里的水一样蒸发掉，然后海水盐度升高，正常生物更加不易存活。因为无法容忍企业内部的人或企业本身决定的愚蠢并容易找到新的工作，导致能力强的员工的离职。而能力差的员工本身由于不易找到新的工作，因此更加倾向于继续留在公司，经过几年的时间升职为公司的中高层。
此外，JD业务层面的中坚力量多为26岁至35岁之间的年轻人，这些年轻人所面临的是房贷、车贷等多方面经济压力，以及留在北京或是回到家乡的困扰，多方面因素共同造成JD系统内部员工的内部流失严重。
（3）成本控制方面
虽然在供应商的议价能力这部分，JD凭借多年巨额的销售量有着很强的议价能力，而且同时也一直在维持自己的低价策略，这种模式并不能持久，转型过程中必然要受到这方面的影响，因为线下展开零售店投资成本高，以及物流供应过程和人力成本过高，这方面的成本增加使得JD商城很难再维持低价策略且，JD长期的亏损但是又不停的发展线下的便利店，扩张迅速，资本链可能被打破，一些产品违反了传统的低价行业规则。
（4）平台的经营模式方面
辐射范围小，短时间不能吸引消费者，JD商城的互联网大数据能力虽然能够对某一区域内各类消费品的消费需求进行提前预测和提供商品的能力，但这种大数据能力的落地，是建立在各子区域拥有庞大、健全的仓储基地和物流能力的前提下的。否则，分配的效率、速度和经验就无法实现。没有线下实体产业的支持，完全依靠在线交付模式，没有资金的支持，没有数据的美化，最终只能走下坡路。同时，JD商城自营模式决定了它的正品保障，售后退换货便利性也为消费者提供了良好服务体验，但这些也使部分退换货商品增加了再次流入市场的可能，并出现了“翻新门”等类似事件，为JD造成负面影响。
在当前JD自营售后处理过程中，对于无破损同时不影响二次销售的商品，进行重新入库销售；对于有破损或开包影响销售的商品，将通过返厂换新后，进行重新入库销售或选择直接退货。对于这部分直接退货部分商品，可能是由于少量消费者出于自身原因恶意退货，比如开箱测评新机后直接选择退货等；也可能是仓储物流过程中造成的折旧、破损等情况，JD需要提升包括产品检测能力在内的售后处理环节规范性，在保障消费者用户体验的前提下，也保护自身资产的正当权益。
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