辣条成为年轻人零食选择的同时，撬动着百亿消费市场，赛道内成功跑出龙头企业—卫龙，而良品铺子、三只松鼠等新零售品牌也对此虎视眈眈。
靠着五毛一包的“辣条生意”，卫龙创始人刘卫平将漯河的一家小工厂经营成如今“庞然大物”，甚至在卫龙与辣条之间画上约等号。
与此同时，“垃圾食品”与健康饮食理念的冲突，生产加工模式的选择，销售渠道的冲击变革等诸多问题却成为企业进一步发展的桎梏。
本期商业模式讲邀请财联社刘祉彤、安信证券食品饮料首席赵国防、营销策略管理专家沈博元等专家从以下三个维度共同探讨“卫龙及其行业赛道发展”：
1、“亿”预估值，泡沫还是价值支撑？#卫龙#
2、小而美VS大而全，自建生产线与多元化布局的冲突如何解决？
3、线上线下的渠道之争，谁在“赔本赚吆喝”？
“亿”预估值，泡沫还是价值支撑？
财连线：不知不觉间，我们印象中的辣条企业卫龙已经成长为行业龙头企业，它如何成长为辣条一哥？
刘祉彤：年全国发大水，在湘鄂赣交界处的平江县，受灾严重，农业生产损失巨大。
因为大豆歉收，当地的干酱生产行业举步维艰，最后被迫用面粉代替大豆制成的豆粕作为原材料。
这一看似“无奈之举”，造就了如今辣条的雏形。
卫龙创始人刘卫平敏锐捕捉到辣条的商机，前往盛产小麦的河南漯河落户并一步步建立工厂，发展至今。
最开始，辣条生产以小加工坊为主，经简单包装后流向中、小学附近的小卖部。由于小朋友对辣的接受能力不强，零花钱也没有那么多，店家会将辣条包装撕开，以5分钱或者1毛钱的价格成根售卖。
这种售卖形式毫无卫生可言，所以辣条一出生就被所有人贴上了“垃圾食品”的标签。当时卫龙创始人刘卫平也意识到了这一痛点，为打开局面，他做了三件事，最终使得“卫龙辣条”实现了阶段性的跨越。
第一、打造品牌。年，卫龙开始生产辣条，两年后，公司申请注册卫龙商标，正式开始“正规化”探索。当时，卫龙投入了大量资金改造生产车间，引入标准化的生产线，在公司内部建立起产品技术标准体系和质量管控体系，后来还专门设立产品质量监管机构以保证产品品质符合标准。
第二、布局线下营销渠道。进行生产端革新的同时，卫龙也在销售端疯狂推进。卫龙规定，如果客户每日订单量不及件，就不会拓展下一个客户。在这一原则的保障下，卫龙获得了良好的市场供应，并很快打开漯河的市场，进而向省会城市郑州、河南全省乃至于全国扩张自己的营销条线。
第三、研究消费群体。结合学生、低龄等消费者特征，卫龙从包装设计方面入手，改透明包装为铝膜包装，改大袋为小袋，以适应学生随身携带的场景。
财连线：在很多人记忆里，辣条还停留在5毛钱一包的时代，而如今卫龙的预估值已经高达亿，如何看待这家公司的高估值？
刘祉彤：根据数据，截至今年一季度末，A股零食类休闲产品上市公司中，市值超百亿的企业有：洽洽食品（亿元）、良品铺子（亿元）和三只松鼠（亿元）。而经过几轮融资后，卫龙的预估值达到了亿元，超过上述三家公司的市值总额。
因此，许多人对卫龙的高估值心有疑惑，卖辣条到底能多赚钱？
年上半年，卫龙营收超23亿元，规模与洽洽食品相当，远远落后于良品铺子的44亿元和三只松鼠的52亿元营收额。但卫龙的净利润达3.58亿元，以0.07亿元的微弱优势超过三只松鼠，并高于洽洽食品3.28亿元和良品铺子1.39亿元的净利润额。
由上述数据可以看出，虽然卫龙赚钱能力很强，但营收额却大幅落后于良品铺子和三只松鼠，净利润也与三只松鼠趋近。因此，面对这家公司高出三只松鼠市值5倍的估值，许多人还是对其合理性持质疑态度。
值得注意的是，虽然年上半年卫龙营收同比增长22%左右，净利润却同比下降约2.5%。“增收不增利”的现象更是增加了市场的疑虑。
其中，营销成本的攀升是净利润下滑的主要原因。近年来，卫龙的营销成本一直处于上升趋势。18年时，卫龙营销支出2.35亿元，到年，该笔费用快速上涨至3.7亿元左右。到了21年，仅上半年卫龙的销售费用就达到了2.63亿元，同比增长超54%。
增加营销支出有利于卫龙拓宽公司整体资产，提升产品销量。但如果这类费用上涨过快自然而然就会对净利润造成一定的挤压，导致净利润增速的下滑。
目前，对于卫龙来说，亟需从实力和业绩上打破投资者关于其亿高估值的质疑。
财连线：如何看待卫龙目前的商业模式？这种模式是否可持续？
沈博元：目前，卫龙采取的商业模式是“线下+线上经销商分销+线上自营旗舰店”。作为传统食品行业起家的快消企业，上述的发展路径没有对错，也是所有传统制造业发展的必经之路，并没有什么绝对性风险。
中国零售渠道多元化发展，而零售行业永远不可能饱和，只存在优胜劣汰，卫龙面临的主要风险和不确定性集中在产品定位。
原本走平价路线的卫龙想要挤进高端零售渠道的沟通难度远大于其他休闲食品品牌。此外，消费者比以往更加依赖通过线上渠道购买食品，整个中国的休闲食品种类也更加丰富，这些都会对传统线下经销渠道造成一定冲击。
年新中产消费痛点排名前两位的分别是：“有购买需求，但找不到满足需求的产品”和“有想买的产品，但受到空间限制”。
第一条痛点反映出市场中消费者有足够的消费力，但市面消费品的整体态势趋于同质化，产品各种各样、眼花缭乱，差异化不大，并且相当一部分需求没有被充分挖掘与满足。
第二条痛点则指向品牌零售终端数量或者布局不足，消费者无法就近获得想要的产品或品牌，只能退而求其次选择其他品牌产品。
对于卫龙来说，截至年其共拥有69万个零售终端服务网点，平均分配到全国多个县、区，大概每个县、区都有个网点在售卖卫龙辣条，这是其他辣条食品同行无法企及的。
如此高的渠道密度使其产品的能见度和购买便利度远高于同行业的其他竞争者。
小而美VS大而全
自建生产线与多元化布局的无解难题
财连线：倚仗从欧洲引进的自营生产线，卫龙辣条解决了食品安全问题，力图摆脱“垃圾食品”的刻板印象，在一众辣条生产企业中杀出重围，即将上市。但随着企业发展和多元化战略部署的需要，卫龙也开始引入OEM代工厂模式以扩大原有产品线，应该如何看待这两种生产模式？
刘祉彤：OEM模式又叫代工厂模式，零食厂商常常通过这种模式丰富产品品类，提高影响，从而最大化扩张市场整体占有量。
随着卫龙多元化格局的推进，OEM模式已经成为其发展道路上无法规避的存在。事实上，除了“大面筋”“魔芋爽”等头部产品由企业自有生产线制造，其他比如“烤面筋”“鱼豆腐”“蟹棒”“鱼丸”等非头部产品均由代工厂生产。
不可否认，OEM代工厂模式在助力企业快速扩张，提高市占率等方面有巨大作用。但类似直营店与加盟店的区别，品牌对代工厂生产的管理难度较大，很可能因为管理不到位而引发产品质量问题，造成负面新闻。
“前车之鉴”就发生在年，当时“来伊份”正申请A股上市，由于频频爆出产品质量问题，整体销量开始断崖式下滑，企业受到有关部门处罚的同时，也被证监会否决了IPO申请。
事实上，随着卫龙代工厂模式的铺开，一些产品质量问题已经开始显现。在“黑猫”投诉平台上，针对卫龙的投诉就包括“存在虫卵”“产品变质”等涉及食品安全的问题。
此前，良品铺子频频出现质量问题等事件就已经证明：OEM代工厂模式对于食品加工行业来说并非长久之计。
卫龙如果不解决OEM代工厂模式引发的质量问题，摘除掉“垃圾食品”的标签，就无法持续维持高估值。
财连线：卫龙对于自己的主打产品仍采用自建的生产线，在多元化战略拓展中则采用了代工厂模式，零食行业代工厂模式的发展情况如何？
赵国防：零食行业“大而散”，很难通过一种大单品“一统天下”。人们对零食的需求呈现出多样化、个性化特征，味道上，酸甜苦辣咸应有尽有；形式上，肉脯类、豆类、坚果类各种各样。
在这样的行业环境下，企业发展就涉及到了商业选择的问题：
第一种选择是走大单品聚焦路线。对于想做大、做强的企业来说，为了追求规模经济，分摊固定资产和销售费用等，肯定会有做“大单品”的选择。
从生产端看，许多上市公司一旦达到30亿-50亿的体量，相较于10亿体量时的毛利率、净利率等数据都会有明显提升，利润弹性变大，这就是规模效应的体现。
休闲零食企业建立标准化、统一化、大规模的生产线进行大单品生产，也能够达到类似效果。
大单品聚焦路线在触达消费者方面也能够发挥巨大作用。比如，在消费者的印象中，辣条与卫龙几乎捆绑，每次想到辣条就想到卫龙，想到卫龙也就想到辣条。基于此，企业进行拓展品类都会相对更便利。
如果没有大单品支撑的企业或品牌，其在消费者心目中的印象就不会特别清晰。比如某某松鼠或者某某铺子，虽然大众知晓这些品牌，但它到底卖哪些产品，消费者对哪一款产品特别有忠诚度甚至产生非常强的黏性，现在看来还是比较复杂的事情。
第二种选择是走多品类路线。在这种选择下，零食企业想要实现标准化、统一化、大规模生产的难度较大。比如今天卖瓜子，明天卖花生，对应的生产工艺和生产线的调整几乎不可能迅速完成。
所以许多休闲零食企业就会考虑通过OEM的方式进行生产，从而较快地拓展产品品类，扩张市场，实现公司发展。
这种选择下，企业就需要完美把控代加工企业生产产品的品质。这里的品质不仅指食品安全问题，还指产品的口感、味道等。如果这些要素不统一，消费者群体便很难对品牌形成强认知，不利于企业发展，甚至可能导致其没落。
这些对企业管理的要求很高。面对代工厂、代工厂员工，包括选材、各种配料都有可能产生问题，导致产品品质不达预期。
针对这些潜在的问题，企业可能会提出各种方案、各种假设或者各种合作模式，但这些措施的执行还需要结合管理层的运营管理水平，甚至是企业文化。就目前来看，可能因为食品工业化仍处于发展初期，业内还没有形成一个比较大的成功案例或者是非常好的合作模式。
所以，从长期发展的角度来看，企业如果一直用OEM的方式“贴牌”生产，虽然拓品类变得很容易，但在“大单品”打造方面却相对困难。除非多个品类都能做得很大，或者这些品类在自己的赛道中很小，还没有必要做成大单品。
如今，卫龙的体量已经很大，并且有自己的主力产品，此时它寻求拓展品类，寻找第二增长曲线是未来发展的必然要求。而通过OEM模式，企业可以轻资产运行，快速推出许多新品，以较低的试错成本进行创投培养，去确定一些更有前景的产品。
但最终，从食品安全、大单品打造、规模效应、品牌认知以及公司盈利状况等层面，我们还是倾向于认为企业能够自己掌控生产会更放心、更省心，对其未来的发展会更有利。
财联线：当前休闲零食市场存在一种现象，即两种品牌产品的零售价格差距较大，但消费者通过溯源发现，生产这两种产品的代工厂是一家，进而引发消费者的质疑态度，我们应该如何看待这种现象？
赵国防：所有消费品都要回归产品的本质，即满足、尊重消费者。年消费升级后，消费者的品牌意识或者主权意识在提升，对于某一款产品，消费者在一段时间内可能会交“智商税”，但大部分情况下，考虑性价比是大的方向和趋势。企业产品属性的塑造包括定价，应该更多地考虑围绕消费者需求进行。
但不能否认的是，中国的消费市场很大，消费诉求、欲望和消费者画像极其多样，很多追求个性而非共性的需求也需要满足。
当产品能够满足消费者的心理安全感、支付意愿以及好奇心，它便不再完全遵循耐用消费品的逻辑进行成本定价，存在一定溢价是正常现象。
食饮板块中其实有很多类似的现象，比如虽然我知道一瓶白酒成本不高，但为了一些特殊用途愿意为其支付两、三千元的价格；或者在大众普遍认为低度酒精是未来消费趋势的情况下，我更愿意为精酿啤酒等厚重度比较高的产品花费高价。这些都是消费者多样化、个性化选择的体现。
在规模如此大的消费市场中，这些看似小众、个性化、特性化的消费需求就有可能造就某一品类产品的成功。
从产业的角度来看，我们一直保持开放的态度并认为消费者一直是理性的，他的选择出于自己独到的考虑和想法。
如果非要较真地去计算产品的成本，就会发现：同一品类中各种产品的成本差别并不大。因为我们制造业非常发达，除非产品采用了某种稀缺原料或者生产制造过程中存在很多人工费用支出，否则成本是相对固定的。
但从消费者需求来看，为满足1%的好奇感，消费者可能愿意付出几倍的代价。
对于很多新奇的以及顺应消费升级趋势的产品，我认为无需较真于成本，否则我们可能会错失很多涉及行业发展的机会，许多行业的发展本身就是通过满足各种衍生需求去带动的。
电商渠道更走量？
也许，线下才是王道
财连线：据招股书显示，～年，卫龙来自线下经销商的收入占比总收入达到91.6%、92.6%和90.7%。相比于其他行业竞争对手的“强线上、高SKU”的策略，卫龙“强线下、低SKU”的策略存在哪些优势与劣势？
沈博元：卫龙辣条本身并不具备网红基因，但近年来，通过企业的互联网营销与传播，辣条也成为了具有一定话题流量的传统休闲食品。
卫龙在争取IPO的过程中，很多人自然而然地将之与三只松鼠、百草味、良品铺子等品牌做比较。
但事实上，卫龙辣条的流量和走红不像许多网红产品和品牌来自于线上，卫龙有自己实体的设备和工厂。
在我看来，将之视为食品企业而非网红品牌可能更为恰当。
对于卫龙这种从实业做起的企业来说，其当下线上业务占比远低于线下业务的格局在我看来反而是件好事，因为线上渠道所需的营销费用和获客成本很高，而零售永远不会饱和，市场服务永远都有发展的机会，卫龙先把线下渠道做透是相对更好的选择。
未来如果卫龙在发展线下渠道的基础上随着整体布局逐渐拓展线上业务，其发展机会和成功概率会远高于市面上已有的线上品牌。
企业间的竞争不仅停留在产品层面，销售市场的局面才是决定企业江山的最主要原因。国内很多企业上市的目的无外乎新建扩产、布局品牌营销、扩张渠道、提高仓储物流能力、预备现金流等等。
但根据我的从业经验，许多台资或外资企业的上市背景与动机则并非如此。它们会通过财报的披露与主要竞争对手学习、PK，迫使公司内部所有人员参与设定KPI并形成向心力共同提升经营管理绩效，进而获得投资者和消费者的青睐，将战略成果反映于企业市值中。
一旦进入资本市场，企业的丑态和美态都会不可避免地暴露出来。所以，通过这次上市，卫龙未来需要
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