5月26日，美宜佳在东莞总部楼下开出其第家店。
“按照美宜佳目前在福建、湖南、江西、广西等广东以外市场的拓店速度。下一个万店，美宜佳或许只用5年的时间即可完成。
”
采写｜颜菊阳
编辑｜李华
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美宜佳用了20年的时间成为第一家拥有家门店的中国连锁便利店企业。
5月26日，美宜佳在东莞公司总部楼下开出其第家店。
这样刻意的选址，似乎是为了圆一个轮回——年，美宜佳从东莞起家，在东莞莞城区的花园新村开出第一家挂着“美宜佳”标志的便利店。
家店，意味着美宜佳不仅成为国内门店数最多的非油系便利店企业，也是全国门店数最多的特许加盟连锁企业。
但对于早在门店数上一骑绝尘的本土便利店“老大”，我们更希望探寻的是，越来越大、越来越快的美宜佳是否抵达了中国本土便利店模式成型的安全边界？
未来，美宜佳还能跑多远、跑多快？
美宜佳为何能开店在广东，一个普遍的说法是：广东的本土便利店企业基本上都是美宜佳的“徒子徒孙”。
在广东，一个普遍的说法是：广东的本土便利店企业基本上都是美宜佳的“徒子徒孙”。
“徒子徒孙”们一度都效仿美宜佳的模式，在广东的大街小巷遍地开花。
而若细看全国各大本土便利店企业，或多或少也都能看到美宜佳的影子。
但为何只有美宜佳一骑绝尘，跑到了家店的头席？
《商业观察家》认为，得益于20年来“只做便利店这一件事”的专注，美宜佳依托地方国企东莞市糖酒集团起家，在便利店业务发展关键的供应链和人才团队上建立了厚积薄发的优势。
一、供应链优势。
背倚控股公司东莞市糖酒集团，美宜佳能给到加盟店比批发市场更有竞争力的商品价格。年，东莞市糖酒集团在虎门开设美佳超市，后者一度是美宜佳主要的采购来源。
不同于7-11等日式便利店靠经营商品赚取利润，美宜佳实质是一个B2B批发商——赚取的是配送给加盟店商品的进销差价。
《商业观察家》在深圳走访的数家美宜佳加盟店店主表示，加盟美宜佳，看中的是“拿货”便宜。
深圳华强北商圈的一家美宜佳加盟商告诉《商业观察家》，从美宜佳“拿货”，比当地批发市场还要便宜。他举例子说，比如一包零售价27块钱的香烟，加盟店能赚5块钱。
美宜佳正是立足“世界工厂”东莞的生产能力，并迅速集聚的供应链优势、免费配送到店物流服务，才得以“赢过”广东批发市场。
按海外发达市场表现看，夫妻店的“消亡”，其实是发生在批发市场“衰落”之后。
二、人才优势
为什么是美宜佳率先实现万店规模？
除了背靠东莞这一世界制造中心，以及周边厂区商圈林立、市场规模较大的“先天优势”外。
美宜佳起步较早，及率先建立完备人才储备、梯队体系，是重要原因。
以美宜佳总经理张国衡为例。多位接近美宜佳的人士告诉《商业观察家》，张国衡在被东莞市糖酒集团董事长叶志坚调任美宜佳前，从业领域其实是糖酒集团下属的食品公司、屠宰厂，对便利店业务并不了解，上台发言还会脸红。而两三年后，再见张国衡，其已然是熟谙便利店业务的专业人士。
“舵手”的学习能力强，以致于美宜佳的应变能力常让外界同行自叹弗如。
去年，美宜佳的ERP系统服务商海鼎被万达收购。收购案公开披露前，张国衡便带着美宜佳的研发团队到上海海鼎公司，学习研发，鼓捣出美宜佳自己掌握研发技术的系统。
美宜佳控股公司东莞市糖酒集团，早年地方国企的身份为其赢得供应链优势。年改制成民营企业后，又在人才团队上建立了灵活的机制。前者是美宜佳发家之源，后者则是美宜佳做大之本。
美宜佳的团队建设主要有两方面特色：
一）“用人”上，改制后的美宜佳，其管理团队基本实现了梯队化、年轻化。许多员工都是外聘，管理层从一线业务员工中提拔。“体制内老人”淡出实际经营一线。
比如，当年在美宜佳做采购的一拨外聘基层员工，现在基本都已提拔至各个业务板块负责人，一些成为公司副总。
二）美宜佳在跨区域扩张时，基本不需要外聘职业经理人，而是依靠广东总部各个业务条线的员工外派，即可完成整个外埠市场拓展团队的复制。
一些接近美宜佳的人士向《商业观察家》透露，在外埠市场的扩张中，美宜佳通常首选原籍地的员工外派，让他们回到各自的家乡，以本地人的优势，释放如当年美宜佳在东莞起家时的创业激情。
这其实非常难，或者说在当下市场有较高竞争门槛。《商业观察家》了解到的一些情况是，一些拥有数千家门店的便利店企业去开发外埠市场，都无法从总部集结出一支完整团队，依赖于在外埠市场雇佣当地职业经理人运营。
由此而来的问题则是：“总部讲的东西、要求，外埠职业经理人根本不能理解，不知道是什么，无法对接。要重新培训，从头再来。”
这实际是很多便利店企业开发外埠市场较慢的主要原因之一。
能跑多快
大概率事件是，美宜佳的门店将会越开越快。
年1月，美宜佳家店。年5月，美宜佳家店。
若把创业20年，一截为二：前10年，美宜佳只开了家店；后10年，美宜佳的开店速度提速了9倍。
《商业观察家》认为，美宜佳下一个万店，或许只要用5年时间。
预判的理由是什么？
支撑美宜佳加速度再开家店的市场空间还依然存在——即当下二线城市及以下便利店市场的竞争，还是“消灭”没有商品供应链、物流、信息系统等优势的夫妻店的竞争。市场还未到连锁便利店企业间的正面“对打”。因此，有“空白”市场空间。
美宜佳的家店，抓住了“消灭夫妻店”的城市化进程。
商业铺面租金成本的上涨和消费升级，个体的夫妻店未来在城市越发难以立足，连锁店能利用规模优势降低成本。
比如在美宜佳的总部东莞，这座处于人口流失的城市，现在新开一座写字楼，或其他商业物业，夫妻店还有机会入驻开店吗，很难了。
市场的缩小让连锁便利店企业更“聚焦”，高昂的成本又不是夫妻店所能承受，夫妻店无法通过集采获得商品进价优势，也没能力开发独有、高毛利商品。
按照凯度的调研数据，中国还存在多万家的夫妻老婆店。参考日本过去从近百万家夫妻老婆店、小卖店到现在6万家连锁便利店的转化数据参考，夫妻老婆店的改革升级大概是6-7%的转化率，中国市场可以开到四五十万家的连锁便利店。空间依然很大。
美宜佳目前在广东、福建、湖南、江西、湖北等5个省44个城市有家门店，其中，虽然95%左右门店分布在广东，但其他区域市场的开店布局速度非常快。整体看，美宜佳占据了一定市场先机。
以天福便利店和美宜佳便利店在湖南市场的扩张对比为例，可以一窥美宜佳的跨区域复制能力。
年，美宜佳进驻湖南。而在年8月，天福中标长沙地铁便利店项目，率先跨进湖南。
捷足先登的天福却并没有积累压倒性优势。截至4月26日，天福在湖南家门店，与美宜佳的湖南门店相差无几。
实际上，后进湖南的美宜佳反而攻势更凌厉——在长沙、衡阳、娄底、湘潭、益阳、岳阳、株洲等6个城市，美宜佳已经搭建下沉至城市街道和农村乡镇一级的整套加盟体系。从店铺拓展与营运，到采购与供应链，人力到财务，美宜佳的做法是将整个团队从东莞复制到湖南，按照东莞美宜佳的选点模式，从城乡结合部等城市外围来分切入市场。
根据一些市场人士测算，单是湖南、福建等拓展省份的现有开店速度，一个省份每年开店家以上，一年就会有过千家门店的增量，美宜佳再造万店实际将会非常快。
拥有万家门店的美宜佳，也形成了一定的市场安全边际。
规模能产生“安全感”。
比如，每家门店的加盟保障金3到5万元，1万家店就是3到5个亿。更大的规模可以拿到更低的价格，和上游供应商的更长账期。而无资金成本的几个月的货款使用期，这样庞大的现金流，可以让美宜佳更好去拓展市场。相比其他便利店企业，美宜佳有足够资源去建配送中心，去战略性补贴外埠市场，如湖南，让门店的商品进货价低于当地批发市场。
因此，实际点看，如美宜佳停止开店，其所面临的市场风险可能比快速开店所面临的风险更大。
挑战美宜佳未来会跑得很快，但《商业观察家》认为，美宜佳也需要解决两个问题，以控制风险。
一、如何提升加盟店的坪效。
整体看，中国的人力成本和商铺租金等成本还是在上涨的，因此，加盟店需要持续提升坪效来应对成本上升。简单说，加盟业者得有钱赚。
如果加盟店赚不到钱，加盟业者就会做两件事。
首先是做“坏事”，比如私采。
私采是中国当下本土便利店连锁企业普遍面临的问题。《商业观察家》考察过很多连锁便利店，发现一些加盟便利店有私采情况，也听到许多消费者投诉某家连锁便利店卖假烟啊等等。甚至，个别加盟便利店会售卖违法商品，比如毒品注射器。
通常加盟店私采行为的责任承担人是加盟业者，通过加盟合同，连锁便利店企业不会有法律责任，但这件事是伤害品牌的。连锁便利店企业要如何去管理“私采”呢，在门店收银区安装摄像头？再查处罚款？
没用，罚不动的。
加盟业者如果无法获利，他们还会在加盟合同到期后不再续约，并抽回加盟保障金。
这会对连锁便利店企业产生资金压力。
因此，解决方案就是能开更多的加盟店来填补不再续约门店的资金回抽压力和现金流压力。
但更健康的方式，则是有能力持续提升加盟店的坪效，以覆盖成本上升压力。让加盟业者赚到钱。
提升坪效要做的是，有能力集采给予加盟店更好的进货价格。也要有商品、服务开发能力，通过高毛利、独有商品让加盟店赚更多钱。
这些方面，美宜佳目前都在做，《商业观察家》考察美宜佳广东门店时发现，有些美宜佳门店已经在售卖高毛利熟食。美宜佳的自有品牌商品也部分上架了。通过跟闪电购的合作，美宜佳部分门店引入了易果生鲜的生鲜产品等等。
但这些作为的市场效果还需要持续观察。比如，做熟食需要工厂经验和门店多温层管理。
美宜佳现有门店覆盖密度适合推出自有品牌商品，但自有品牌商品的动销情况还不太清楚，动销不好那就会成为现金流、资金周转的“噩梦”。
至于合作上线生鲜产品，从目前情况看，有价值。美宜佳的部分门店设置了一个封闭柜台专卖盒装水果，品种数比日式便利店还要丰富，可能对吸引商圈女性顾客进店有帮助。但初期看，还有完善空间。比如，消费者还无法触碰水果商品，必须要经过店员才能接触商品。
二、应对同业竞争压力
在美宜佳的总部所在地东莞，本土便利店企业引以为傲的地方，全家已经入驻。比如高铁站等商圈，已有多家全家门店分布。
提出这点，不是说全家能覆盖中国，会在东莞打败美宜佳。
而是说，紧凑型日式便利店难道只能在一线城市发展，在二线城市就真的全无机会？
对于这块，过去的疑问是，一是日式便利店渠道下沉成本高。二是消费力跟不上，当地消费者可能消费不了这么多鲜食，或者说“高大上”商品。
但市场是动态发展的，经济、居民购买力也在持续增长。全家等如果能通过持续布局、商品开发力实现更高坪效，那么，他就能支付更高的租金来攻占市场。
而在三线，及以下市场。电商，及互联网巨头的进入则构成新的变量因素，在一个更长的周期内，他们有可能“抄了”本土便利店企业的“后路”。
比如，《商业观察家》走访的一些本土便利店企业的情况显示，过去，日用品占这些本土便利店企业营收的30%左右，而现在日用品所占比重下降到15%左右。电商几乎“打掉了”这块市场。
京东的百万便利店计划出台，则是电商、互联网企业进攻市场的加码，无论能否实现，其背后的物流仓配优势、规模优势、商品议价能力，以及品牌号召力是难以忽视的。
这也是为什么许多本土便利店企业在京东百万便利店计划出台后，纷纷与上游供应商交换看法的原因之一。
因此，美宜佳的差异化竞争能力是什么？还需持续深挖。
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