提起联合利华，大家一定再熟悉不过：冰箱里的一盒冰淇淋、浴室里的一瓶洗发水、便利店中随手拿起的一支饮料……可能都带着联合利华的标签，可以说，这个日用消费品“巨头”几乎存在于我们生活的每个角落。
根据日前最新出炉的《财富》杂志世界强企业排行榜数据显示，联合利华排名从去年的名上升至名，大有“勇往直前”之势。
作为在全球财富强名列前茅的跨国公司联合利华，全年总销售额超过亿美元，位居世界三大顶级食品和饮料公司之列。是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的护发产品生产商。作为世界上最大的日用消费品公司之一，联合利华在食品、家居及个人护理等领域拥有领导地位。
在“本土化”上，联合利华也做得相当成功，几十年间为中国消费者带来众多品牌，其中包括家居及个人护理领域的旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、中华、阳光、金纺、芳草，食品领域的立顿、家乐、和路雪、四季宝、好乐门等等。
这个成立于年，由荷兰一家生产人造黄油的公司和一家英国的清洁剂生产公司合并而成的近百年的“老店”，是如何在竞争激烈的中国消费市场中牢牢占据一席之地的？这就有必要解析一下联合利华独特的人力资源管理体系。
人事之变谋求“本土化”格局
年，新任联合利华全球CEO帕特里克塞斯考（PatrickCescau）宣布就职，在终结几十年联席董事长制度的同时，也开展了一场全球范围内的“扁平化”革命。经过全面整合，调整后的联合利华品牌从多个缩减到个全球“重点品牌”，管理架构也从原来的全球12个运营大区缩减为仅仅3个大区，包括美洲区域、欧洲区域以及亚非区域。
在联合利华的全球布局中，中国区显得特立独行。在那次人事调整中，原和路雪销售总监张海婴开始全面接管和路雪中国区业务，成为公司内部最高级别的本土管理者，联合利华的高管也更加“本土化”。
本土化无疑是联合利华最重要的全球战略之一。创建之初，联合利华就实现了迅速扩张的梦想，但当时人力资源匮乏，在扩张地雇用当地员工成了理所当然。联合利华表示，“只有当地人才懂得当地的文化，也只有当地人才懂得如何在当地经营公司，更何况，联合利华的产品多为个人清洁用品、护肤品、食品和冰淇淋，只有当地人才知道哪种产品符合当地人的品位和特点。”
因此，本土化人才资源引进当然就成了联合利华最好的选择。
独特的人才选拔文化
联合利华在全球拥有约万名员工，90%的员工由各公司在本地招募。现在联合利华在中国拥有超过0名员工，90%的经理级员工是在本地招募并培训的。
（1）最青睐有激情的人才
快速消费品行业是竞争极为激烈的领域。联合利华作为快速消费品行业中的佼佼者，其员工提出的创意和策略被快速转化成货架上的产品、媒体上的信息、消费者的反馈以及公司业绩的增长。在这样的生存背景下，联合利华更需要那些足智多谋、具有商业智慧和创新能力的人才加盟。
联合利华鼓励所有员工去获得更大的个人成功和发展，通过赋予员工更大的责任、更重要的岗位、不同类型的挑战等方式，让员工有机会在不同岗位、不同部门、不同品牌的操作中轮换工作，充分了解企业运作，熟悉联合利华的管理模式和理念。
（2）最严格应聘面试程序
进入联合利华有两个渠道，一个专为应届毕业生设计，一个面向有经验的工作人员，这两个渠道都要经历极为严格的面试。
联合利华从全球多位杰出的联合利华经理人身上总结出了杰出人才的潜质，构成了一个出众才能模型，里面包括合作精神、领导能力、工作热情、学习能力等。公司人事部会根据这个模型来考量应聘者综合素质。
对于应届毕业生，联合利华采用的是管理培训生计划。在这个计划上，联合利华设有重重关卡：首先，人事部会考察应聘者在线提交的申请表，给每一项指标打分，包括学习成绩、奖学金情况、社会实践等，根据总分进行筛选；其次，对通过初步筛选的应聘者进行书面测试，主要测试逻辑能力，包括考察语言、数理逻辑等。然后是首轮面试，主要采用行为面试的方式来进行，公司资深的高级经理人会担当主考官；最后还有一项终极面试，考官由公司董事会成员担任，整个过程一般由案例分析、小组讨论和一次一对一面试组成。
对于已有工作经验的人才，联合利华主要采用行为面试。对专业技术人才，测试其专业技能、逻辑能力；对经理级以上人才，联合利华将进行职业心理测试，测试人才在工作中表现出来的心理倾向性。
（3）最周到的个性化培训
联合利华非常重视培训工作，每年年初都会公布培训目录，员工自由选择，然后由人力资源部门统筹安排。联合利华的“学习树”培训和管理生培训在业界非常出名。
“学习树”培训是一个系列培训项目，包括商业知识和一般技能培训、专业技能培训、以及领导力的培训。公司还为新进员工安排了高质量的入职培训，让员工能够充分融入企业文化中去。入职培训主要是介绍员工所在部门和相关部门的现状与目标、联合利华集团的发展战略。除了入职培训外，公司还会帮助员工“量身打造”个人的工作目标和发展方向。
联合利华对管理培训生的培训也颇有特色。培训内容是个性化的，其中包括专业技术和能力。对管理培训生，联合利华执行“三带一”制度：一个指定的负责人帮助制定个人前程规划；一个直属经理负责具体培训，制作专门的培训课程；还有一个年轻经理作为合作伙伴。
严格的评估机制
“专业技能字典”可以称得上是联合利华的一大特色。该公司的人力资源管理体系里面有一个非常严格、详细的“专业技能字典”，上面罗列着每个职能部门的基本职责范围，对员工的基本技能和专业知识都有明确的要求。
需要做什么、应该做什么、不需要做什么、不应该做什么，都有明确的界定。比如说，你是一个经理，那你必须要处理好自己部门各种各样的常规事项或突发事项，但是你并不需要制定公司的长远战略，因为这些是各个董事的职责。
这无疑对每个员工都是非常有帮助的，也有利于公司系统协调整体工作，不至于发生权责交叉或责任不明的情况。这本“字典”的另一个职能是，它为员工清楚地罗列出了每一个职能部门不同层次的职责范围，员工可以从这里清楚地看到和上级之间的差距，明确自己的发展方向，进而为自己描画一副“职业蓝图”。
除此之外，联合利华还有独立的“管理技能”的评估体系，内容包括创造力、分析力、市场导向性、企业家精神、领导他人的能力、发展他人的能力、影响他人的能力、团队合作能力、自我学习能力和自信诚实。这项评估是针对所有员工的，用于评估员工的领导力潜能，从而制定精确的培养计划。
系统的培训计划加上严格的评估机制，使得联合利华的人才发展格局开始向二元化平面扩张。
作为一家成功的跨国企业，全世界每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品，联合利华将世界一流的企业管理理念应用于全球，深深扎根于当地市场，应该说本土化是其赖以成功的基本策略。
人才是公司发展业务的重中之重，而人才“本土化”则是实现网罗人才、培养人才，从而在实际上达到生存、发展、扩张和盈利的最终目标。
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