（报告出品方/作者：民生证券，王言海、李啸）
1公司概况：缘起于海底捞，深耘复合调味品业务
1.1发展历史：从海底捞供应商成长为复调C端龙头企业
缘起于海底捞，上市后业务迅速发展：颐海国际成立于年，年在港交所上市。年-年公司营业收入自3.16亿元增长至59.4亿元，年复合增长率为44.3%；归母净利润自0.22亿元增长至7.66亿元，年复合增长率为55.8%，其良好表现得益于复合调味品行业过去十年的快速发展。将公司发展分为两阶段：
阶段一：年-年，公司主营对内业务。年海底捞成立成都分公司，为颐海国际前身，随后投入运营了第一条火锅底料生产线，供应四川海底捞集团经营的火锅店；年开始向独立第三方经销商供应火锅底料产品，经销商委聘下级经销商及零售商通过超市、杂货店、街坊小点及肉食店出售公司产品。
阶段二：年-年，公司向外扩张。公司在开曼群岛注册成立为投资控股公司，同年郑州生产线投入运营；年开始向海外市场出口产品，并通过电商渠道及向餐饮服务供应商提供定制服务以增强销售。年公司在港交所上市，发力第三方业务，不断改革公司管理机制，拓展产品矩阵。
颐海国际与海底捞实际控制人一致：张勇与舒萍夫妇通过其全资持有的信托机构ZYSPYIHAILtd持股35.59%，董事长施永宏及其妻子李海燕通过全资子公司LHYYIHAILtd及SYHYIHAILtd共同持股16.94%。同时张勇夫妇为海底捞实际控制人，股权结构与海底捞高度捆绑。公司管理层在中国食品及餐饮行业已积累丰富知识及管理经验，海底捞集团追求卓越顾客体验的企业文化及管理理念深入公司DNA。
1.2经营状况：火锅调味料保持核心业务地位，中式复调与方便速食发展迅速
分业务来看，年，火锅调味品/中式复合调味品/方便速食产品/其他产品的营收分别为36.1/5.3/17.1/1.0亿元，营收占比分别为60.7%/8.9%/28.7%/1.7%。公司以火锅调味料及中式复合调味品为基础，横向拓展了方便速食业务。
火锅调味品：中高端品牌领导者，全国化战略稳步推进。目前公司在火锅调味品方面布局较为完善，但未来三、四线城市的渠道下沉依然贡献增量。-，火锅调味料营收由13.1亿元增长至36.1亿元，四年CAGR为36.8%。随方便速食产品快速发展，火锅调味料营收占比由84.4%下滑至59.5%。
中式复合调味品：期待未来大单品出现。在年疫情影响高基数背景下，年“筷手小厨”维持高速增长，区域长研发制度助力区域性产品开发，有望打造全国大单品。-年，中式复合调味品营收由1.86亿元增长至5.3亿元，四年CAGR为39.9%，营收占比先降后升，原因系公司年开始发力中式复调业务，增大投入。
方便速食产品：产能建设提升自产比率，新品研发加速发力。公司于年切入方便速食赛道，从自热火锅产品拓展至大方便速食领域。-年，方便速食营收由0.61亿元增长至17.1亿元，四年CAGR为.4%，快速增长原因为基数较小及方便速食行业在年后迅速崛起，公司自热火锅产品受到消费者喜爱迅速放量。
2历史复盘：-年行业景气上行，公司抢占先机
2.1业绩回顾：五年高速增长后进入行业调整期
将公司上市后的发展历程拆分为两阶段。1）-年：消费行业整体处于景气上行周期，下游需求端旺盛，公司在品牌方嫁接海底捞天然优势，产品方面战略正确，渠道精细化操作赋能，处于高速增长阶段。2）-年：新冠疫情中封城宅家导致外食大幅减少，复合调味品使用习惯逐渐培育，在年C端取得爆发式增长，但同时公司对实际市场需求过于乐观，制定目标较为激进，渠道库存水平走高，为21年收入承压埋下隐患；年后疫情时代消费终端动销疲软，随着新玩家不断入局，复调行业低壁垒、高竞争度的本质逐渐显露，公司进入调整期，但在市场规模上依然维持了领先地位。基于复调赛道的成长性，期待年迎来拐点。
2.2乘行业东风，借力海底捞，公司抢占先机
我们认为颐海国际在复合调味品赛道脱颖而出，品牌方嫁接海底捞天然优势，产品方面战略正确，渠道精细化操作赋能，为多方战略正确选择共同作用的结果。
2.2.1消费行业景气上行，餐饮需求旺盛带动复调增长
经济健康发展驱动消费，收入水平增长提升外食率：-年供给侧改革持续推进，消费行业整体处于景气上行周期，大众消费升级崛起。GDP增速维持在6.5%以上，-年我国对世界经济增长的年均贡献率近20%。经济向好背景下驱动消费，期间消费者信心指数自年初的稳步上升至年末的.6。-年居民人均可支配收入年复合增长率为6.86%，城镇化率叠加收入水平提升，外出用餐需求相应增加，使得复合调味品市场进一步繁荣。
火锅B端餐饮市场带动C端家庭市场快速发展：复合调味品品类伴随餐饮流行品类而变化，火锅餐饮的快速发展提升了火锅调味料家庭化速度，促进火锅底料在C端的快速渗透。1）火锅餐饮的普及与流行有助于消费者饮食习惯培育，为家庭、聚会火锅选择留下味道基础；2）火锅底料适用烹饪场景众多，除火锅外还可用于制作麻辣烫、川菜等菜品。
海底捞门店保持快速增长，城市布局加密+向三线城市下沉：-年期间海底捞门店数自家迅速扩充至家，CAGR3为63.4%，一二线城市布局加密并不断向三线城市下沉：其中三线城市门店数量从29家增长至家。受益于海底捞门店规模及营收的高速增长，在传统火锅底料销售淡季上半年关联方销售占比70%，助力公司营收保持稳定；海底捞品牌的全国扩张策略为颐海国际的第三方零售布局打下坚实基础。
2.2.2公司嫁接海底捞天然品牌优势
海底捞长居火锅影响力排行榜榜首：海底捞位居-年火锅餐饮企业排行榜榜首，通过核心竞争力“服务”树立品牌形象，牢牢占据中高端火锅餐饮市场第一的地位。-年为海底捞的迅速扩张期，借助海底捞品牌知名度与管理机制嫁接，颐海国际得以迅速发展。海底捞拥有庞大口味数据库，颐海国际的火锅调味料新品可以首先在海底捞门店得到验证，同时可借由海底捞门店迅速铺开。
定位中高端市场，毛利率优势显著：依托于海底捞在火锅行业的巨大影响力，颐海国际产品牢牢把握中高端产品市场，在火锅调味料单位吨成本与天味食品接近情况下，单位价格显著高于天味食品，近五年火锅调味料第三方平均毛利率高于天味食品17%。在各大电商平台及线下渠道，颐海国际单品价格相对于其他品牌火锅底料均具有一定优势。
2.2.3重视产品研发，推陈出新扩品类
产品项目制提升研发能力，优化产品结构：公司产品集中于火锅调味料和中式复合调味品，年推出自热小火锅切入方便速食赛道。公司紧跟市场变化，不断调整优化产品配方、推出新品，并及时调整产品结构，持续进行产品结构升级。年公司创新引入产品项目制，提拔有新品创意及具备统筹管理能力的员工作为项目负责人，新产品获批上市销售后，项目小组成员可获得税后利润5%分成。产品项目制激励员工整合公司内外优势资源，机制灵活，准确把握C端消费者喜好。
（1）火锅底料：定位中高端市场，战略选择正确，具备打造区域单品基础
公司在火锅底料中高端市场占据优势地位：火锅底料分为大众市场火锅底料和中高端火锅底料，年公司通过推出优质植物油火锅底料产品，成为开发中高端火锅底料市场的先驱者。-中高端火锅在火锅底料中占比由14.6%上升至29.6%，未来随着消费升级预计该比例将持续上升。
选择清油、非辣等受众最广口味，具备打造区域单品基础：公司火锅底料产品涵盖牛油（动物油）、清油（植物油）和非辣三大品类，众多发源于四川、重庆等企业专注于牛油火锅底料背景下，公司于年率先推出清油火锅底料，针对非辣火锅消费者在年推出三鲜、清汤火锅底料，年、年分别推出番茄和菌汤火锅底料，海底捞已成为番茄锅底的代名词。非辣领域火锅底料受众广泛，公司在产品选择方面具备打造区域单品的基础。
（2）中式复合调味品：抓住行业风口，产品结构日益丰富
与传统的酱油、醋等单一调味品相比，中式复合调味品在工厂生产阶段就完成了厨师在烹饪过程中的调料配比工作，具有便捷性、标准化等优势。随着单一调味品增速趋缓，中式复合调味品被视为调味品行业的消费升级方向。
洞察市场趋势，产品力十足，产品推陈出新：年公司推出酸汤鱼调味品与精品水煮鱼调味品，与已有产品上汤酸菜鱼调味品进行配套销售，推出麻辣小龙虾调味料、重庆小面调味料的产品，基于现有产品基础上紧随市场变化，根据市场口味及需求不断升级改良的麻辣香锅调味料等中式复合调味品带动公司营收上涨。年公司推出新口味小龙虾调味料获得了市场的热烈反响，适时抓住了小龙虾产品的季节性及区域性需求，同时有效缓解了火锅底料零售产品的季节性销售波动。截止年末，公司拥有37款中式复合调味料产品。
（3）年后方便食品崛起：依托于火锅餐饮爆发式增长，拓展产品边界
依托海底捞品牌在火锅餐饮领域影响力，公司于年跨品类推出自热小火锅，将影响力渗透至方便速食，成为电商渠道销售亮点：根据淘宝及天猫数据显示，年海底捞品牌自热小火锅及火锅底料销售额表现均位于子品类首位。后续公司不断针对自热火锅进行产品升级、口味创新，并推出自热米饭，得益于渠道下沉及便利店、火车站和旅游景点等新渠道的持续开拓，方面速食营收取得快速增长，由年的0.61亿元增长至年的17.0亿元，CAGR4为.4%。
2.2.4渠道精细化操作，合伙人机制赋能
经销商裂变实现全国布局，经销体系扁平化升级：-年，颐海国际的经销体系不断优化变革：年为省级经销商代理模式，年取消省级经销商，实行小区域代理制，即大型区域经销商拆分为地级市小型经销商，地级经销商继续将渠道网络下沉分销到县级市，经销商数量从年的家迅速增长至年的家。公司于年开始在符合要求的大卖场实行“零库存”政策，货物直接分仓运送至大卖场仓库，减少物流节点，降费增效。
物流分仓助力渠道健康发展，大卖场零库存政策保障产品新鲜度：公司于年建立6个区域物流分仓，以缩短发货周期，降低经销商起订数量，增强经销商订货频次，降低库存进而保证渠道拓展的健康和可控程度，有效保证了终端产品的效期。同年实施大卖场零库存政策，货品直接分仓运送至大卖场仓库，以减少物流节点，对卖场商品新鲜度进一步优化。
营销机制变革，合伙人叠加师徒激励机制赋能：年公司推行“合伙人”激励制度，取代之前销售目标达成率考核方式，将销售人员的业绩提成转变为与其负责业务单元的经营利润率挂钩，并给予渠道费用使用权限和方式的充分授权。该策略极大程度激发了销售人员的热情，销售额增速及费用使用效率明显提升。年公司将“合伙人”激励制度升级为“合伙人裂变”制度，依托师徒制管理基因，授权“合伙人”培养助理，助理裂变为“徒弟合伙人”，分享给“师傅合伙人”5%的业务单元利润，维持渠道下沉所需人力供应，给予“师傅合伙人”开拓下沉新渠道的时间与动力。
销售体系淘汰竞争制度PK制：年公司明确了销售体系的淘汰竞争机制，淘汰业务能力较差的合伙人，激励业务发展突出的合伙人。并以“家族制”方式，绑定合伙人团队的内部利益，提升合伙人自律性以及业绩指标达成效率，促进激励机制的有效执行。
3行业形势：年后进入复调行业调整期，维持行业领先地位
进入年，终端餐饮因疫情承压，商超等C端渠道人流量也受冲击，而复调，火锅底料行业新进入者增多，行业竞争加剧。公司自身也出现新品乏力，渠道变革等问题，进入调整期，但在市场规模上依然维持了领先地位。（报告来源：未来智库）
3.1进入门槛较低，复调行业竞争加剧
我国复合调味品行业正处于快速发展阶段，在单一调味品市场格局较明确背景下，调味品行业发展机遇聚焦于消费升级推动的复合调味品细分品类的需求上。复合调味品包含鸡精、火锅调味料、中式复合调味料、西式复合调味料及其他五个子品类，目前复合调味品行业竞争格局较为分散，CR3仅为10.4%：
（1）轻资产，准入门槛较低：对比单一调味品企业和食品企业，复合调味品企业的固定资产与在建工程占资产总比重较低。单一调味品如酱油的生产过程涉及多种化学反应、微生物作用及风味物质形成，需要企业具备制曲、发酵等工艺，生产周期较长，调味品行业监管趋严趋势下进入行业壁垒较高。复合调味品为多种基础调味品+食材按照一定比例调配制作，生产周期较短，技术门槛较低。
（2）行业格局分散，集中度缓慢提升：至年，火锅底料行业CR5由30%提高至36%，主要因为头部企业颐海国际和天味食品发展迅速，市占率提升：颐海国际营收CAGR4为51.8%，天味食品营收CAGR4为18.7%。
3.2疫情下关联方收入下滑，进入复调行业调整期
3.2.1成本周期上行，上游原材料涨价企业毛利承压
大宗产品供给受限，公司毛利率下降：年，国际疫情反复，大宗产品供给受限，叠加国内“双控”政策影响电力供给，资源品价格抬升，推动PPI持续上涨。复合调味品主要原材料如豆油、油脂及包装材料等，均呈现大幅上涨趋势，同时受低毛利率关联方规模提升及方便速食占比上升，公司毛利率由去年同期38.9%下降至32.4%。
3.2.2费用周期上行：行业竞争加剧，公司期间费用投入提升
新竞争者切入，行业竞争加剧：复合调味品被视为调味品行业的消费升级方向，吸引众多竞争者切入赛道。1）传统调味料企业：海天味业在年推出4款火锅底料，与年继续推出9款复合调味料产品；李锦记、千禾味业等企业陆续推出火锅底料、中式复合调味料等产品。2）饭爷、李子柒、加点滋味、禧宝制研等新兴企业和品牌以复合调味品为契机切入赛道。
头部企业销售费用提升：公司于H2推出新品冲泡米饭，聘请王一博为代言人，在爱奇艺和东方卫视等平台投放配套广告，加大费用投入。天味食品Q3销售费用率同比提升6.05pct至23.82%，管理费用率同比提升2.30pct至6.05%；同时开展全国化渠道建设，年至Q3，公司经销商数量由家增长至家，净增长家，增幅.8%；经销商数量的迅速增加暂时对管理层对渠道的掌控能力提出了挑战：销售端出现人员流动性高、层级设置过多情况导致效率相对较低的现象。
3.2.3疫情下，火锅调味料销售额先升后降
宏观周期下行，复调及方便食品营收逆势增长：疫情爆发后，国内消费者信心指数大幅下降，由年1月.7跌落至年6月.1。年一季度餐饮业社零总额同比-46.8%，二季度同比-21.7%，复合调味品及方便速食C端消费因“宅经济”推动，收入逆势上升，带动公司营收增长。但长期疫情影响下，消费端受损，B端消费场景缺失，C端表现疲软。
3.3展望：周期性波动过后，期待行业复苏
新冠疫情打断了过去几年复调行业的快速增长状态，年上半年需求增长，渠道备货导致年初渠道库存处于高位；经过上半年的促销及终端需求逐渐恢复，Q3后颐海和天味等企业库存处于良性状态。随着渠道库存的有效消化，行业将重回良性竞争格局。
竞争格局边际好转，头部品牌竞争趋于良性：年市场动销不足，部分企业竞争策略改变：1）收缩布局范围：部分企业将全国竞争策略收缩至强势区域竞争策略，川渝两地企业趋势明显，局部地区中小品牌出清；2）收缩C端产品线：收缩零售终端的产品线，集中于有竞争力的主线产品。头部企业放弃价格战与大规模促销竞争方式，回归产品差异化及终端服务精细化竞争路线。
行业迎来新格局，头部企业继续保持竞争优势：经历了一轮波动后，复合调味品行业迎来新的格局。头部企业在产品研发、生产规模、渠道建设及品牌推广方面仍保持领先优势。复合调味品行业仍处于发展初期阶段，边界不断扩大。年社区团购渠道平台补贴扰乱了行业竞争秩序，伴随平台补贴取消及国家监管加强，竞争回归常态。行业于年Q2、Q3去库存成果显著，Q4渠道库存回归到良性水平，冬季降温较去年同期较早，叠加旺季带动，市场动销逐渐恢复。年Q3开始，头部公司销售费用投放开始下降。
3.4品牌、产品、渠道改革三管齐下，静候经营拐点
3.4.1多品牌策略产品力齐发力，“去海底捞化”成果显著
关联方营收占比下降，定价趋于稳定：公司第三方业务稳定发力，第三方营收占比由年的44%上升至年的64%，关联方业务重要性逐渐下降。公司上市后与关联方签订合约，规定定价机制、采购订单、结算方式等细则。随着海底捞规模不断扩展，成本优化需求逐渐显著，其对颐海国际底料供应的定价与供应比例皆进行了市场化调整；年三季度对关联方产品价格进一步调整，使得公司关联方单价与毛利呈现下降趋势，但目前已接近市场价格，下调空间有限，年产品价格基本保持稳定。
从销售量角度分析，颐海国际关联方营收增速与与海底捞门店数扩展、翻台率及单价紧密相关。-年海底捞门店数自家增长至家，CAGR6为46.5%；-翻台率由4次/天上升至4.9次/天，年疫情极大影响经营效率，翻台率下降至3.6次/天背景下，由于扩店速度加快依然实现了营收的逆势增长。年门店持续下沉，新开门店拖累业绩，公司翻台率下降至3.0次/天，疫情影响客单价，餐饮业承压，后期随疫情恢复，伴随消费人次增加，客单价有望回升。
年下半年海底捞进行业务调整，宣布实施“啄木鸟计划”，永久关闭门店家，预计在单店翻台率恢复前开店速度将放缓。长期看颐海销售重心为第三方，从价量角度看，目前公司公司关联方单价下降幅度有限，在量的角度预计对公司营收增速贡献将放缓，未来关联方业务占比或进一步走低。
多品牌战略发展顺利推进：火锅底料与中式复合调味品的消费属性存在一定差异，公司前期快速发展离不开海底捞商标的助力，但海底捞与火锅的绑定在消费者眼中较为密切，不利于除火锅调味料外其他细分产品的宣传与品牌度提升。自年公司将多品牌发展提升至战略高度，以多个子品牌细分应用场景及产品类别。年公司加大品牌营销推广力度，年对中式复合调味料子品牌筷手小厨进行深度推广，开始在中式复合调味料品类中单独使用筷手小厨商标，线上+线下营销形式结合，叠加口味推陈出新，提升品牌在中式复合领域的认知度，占领消费者心智。
目前公司火锅底料产品、自热小火锅、方便米饭和冲泡粉沿用“海底捞”品牌，中式复合调味品和干拌饭采用“筷手小厨”品牌，第三方定制餐饮采用“颐海悦”品牌，休闲零食为“哇哦”品牌。年9月，“海底捞调味料旗舰店”搬迁为“筷手小厨旗舰店”。未来公司将持续多品牌战略，以更多子品牌系列陈品打破现有产品边界，细分消费场景，丰富展品形式和口味，在地方菜系、异国风味、其他调味料品类进行多样尝试。
（一）分化产品项目制，品类委员把控新品研发机制：年公司由品类委员领导全部新品研发工作，更加贴近市场需求。品类委员与公司管理层共同把控新产品研发方向及策略，分品类开展新品研发工作，兼顾长短期利益，提升上市后成功率。新品上市流程更加严格，遵循试销-局部销售-全国销售三阶段流程：试销根据消费者反馈提升产品，局部销售阶段解决供应链及产品品质稳定性问题，而后推广至全国销售。年新增8款样火锅底料，18种中式复合调料和13种方便速食产品，同时采用更灵活的价格策略，打造区域性大单品。
（二）产品研发下放至大区：公司将销售区域划分单位由省调整至大区，产品研发下发至大区，合伙人发起项目研发，区域长统筹规划。研发负责人与销售部、市场部、产品研发部成立项目组，项目组匹配专业销售、市场及研发人员。一线员工熟悉区域特点，掌握市场动态，获取准确、及时、有效的信息，提高了新品研发成功率。与同赛道公司相比，颐海国际公司产品品类最为丰富，深耕与复合调味品行业，不断突破产品边界。
3.4.2国内+海外产能布局加快，长期发展动力充足
伴随公司日益丰富的产品需求，公司在国内外修建多个工厂，协调多品类生产，提升经销商满意度，降本增效。在海外市场迅速扩展背景下，公司积极布局海外工厂，预期未来可缓解海外业务的需求缺口，优化供应成本：海外稳定的当地产能供应可减少运输成本，提升产品组合灵活度，有助于产品口味区域化调整及产品研发当地化。
产能建设助力长期放量：公司部分中式复合调味料如酸菜鱼调味料、小龙虾调味料、麻辣香锅调味料及方便速食系列OEM占比较大，随着公司新建生产线投产使用，产品品控将进一步提高。未来3年公司持续建设产能包括：霸州工厂二期（设计产能方便速食产品8.2万吨，年初投产），马鞍山新工厂一期（设计产能6万吨，年5月投产），漯河生产基地一期2号车间（设计产能7.5万吨，年8月投产），简阳基地一期（设计产能2.5万吨，年底投产），泰国工厂一期（设计产能2万吨，年9月投产）。
3.4.3体制改革：持续架构调整优化，提升内部竞争力及经营效率
食品消费地域化属性日趋明显，设立区域长制度顺应竞争：中国地域辽阔，各地区之间口味差异较大，为了更好地适应当地口味，H2公司对内部管理架构进行了优化调整，设立区域长制度。区域长制度进一步重组了公司的销售及产品研发团队，把公司业务条线最重要的产品营销划分为30个国内与4个国外小区域团队，区域长则负责带领团队全面从供应补充、新品研发、产品营销等方面挖掘业务潜力，激发具备区域特色的产品机会，提升营销活动的针对性和有效性，补充优化区域供应效率，进而深化各区域渠道发展。区域长管理渠道合伙人，被授予更高权限，获得经营利润提成与产品项目制度提成。（报告来源：未来智库）
年对区域长制度进行优化调整：筛选出八个大区区域长，其余成为担当，作为区域长的后备人选。区域长作为合伙人与公司之间的层级，对合伙人的工作进行监督，带领合伙人在区域内根据当地特色发展区域化战略。1）费用管理：对合伙人费用投放的效用进行监督，精简费用投放；2）新品提案管理：对合伙人发起的新品提案进行筛选；3）人员管理：在师徒制基础上加强对人员培训与管理。区别于以前仅管理销售业务的大区管理制度，区域长制度意在培养出具备产研销（生产、研发、销售）一体思维能力的优秀中层管理人员，赋予区域小团队更多业务发展机会，加强一线员工激励，凝聚团队力量。
以经销商和终端满意度为出发点，对一线销售合伙人进行过程指标考核：经销商端月度库存水平，费用投放执行效率，终端售点物流满意度；以终端陈列表现等为指标，旨在提升渠道销售业绩的同时，保证各项相关指标的健康有序。
3.4.4渠道把控：拆分方便速食与复调经销商，下沉效果显著
鉴于方便速食快消品性质，拆分方便速食与复合调味品经销商：复合调味品的渠道集中于农贸市场，方便速食则更多在便利店等渠道销售。相较复合调味品，方便速食的销售模式更趋近于快消品，原本专营调味品的经销商的经营模式不适用于方便速食，拆分后经销商的渠道基因与产品更加吻合，专业度与投入随之提升。目前公司经销商渠道分颐海和馥海经销商，馥海偏重休闲食品，颐海负责传统调味料产品。在流通渠道进行了分区域管理，KA渠道分系统管理，KA业态销售方式发生改变，生鲜平台、社区团购和拼多多等平台不断升级，对产品包装的规格要求不同，增长较快，公司针对性地做了部分渠道调整，以配合渠道发展的特性及销售需求。
渠道下沉至三四线城市，管理标准化程度提升：公司于年重点开拓县级市渠道覆盖，截至年下沉效果显著，农贸市场渠道及县级超市超市动销良好。优化重点客户KA的陈列及销售，扩大卖场实施范围，扩展至个别电商平台客户。公司计划于年底会加大对经销商的返利等费用支持，以提振渠道信心，帮助去库存。
经销商高周转快积极性强，考核细致：公司于全国设立十大区域分仓，持续通过增加物流配送分仓提高物流效率，有效缩短发货时间，减少渠道库存。公司承担经销商费用点及调换货费用，对变现优异经销商员工给予激励奖励。公司对经销商考核更为细致，实行区域费用打包制度，即每个区域费用统一投放，区域长按区域情况自行安排使用，费用投放更加精准，经销商费用审批便捷，积极性更高。
续优化供应链销量和渠道效率：公司目前有5个产业中心互相配套生产产品，3年前疫情初始提出区域内小循环、中循环和海外大循环，公司持续推进小循环阶段，产业中心互相配套，同时不断投入精细生产及设备研发，提高产业链效率。供应链由若干个技术品类小组组成，与产品小组相配合。
4长期展望：复调、方便速食市场空间广阔，优势企业有望在长跑中胜出
火锅是目前中餐标准化程度最高的品类，B端规模超亿元，家庭端消费者培育也日益成熟，餐饮标准化及家庭消费便捷化需求将带动其他复合调味品增长；疫情期间居家推动了方便食品的消费者培育，食品产业技术升级也将催化品类扩张。尽管当前复调行业竞争格局较为分散，中小企业以低价竞争为主，但随着规模扩张，龙头企业在产能、供应链上的规模优势将逐步体现，时间的沉淀下，消费者对品牌的认可度也将提升，优势企业有望在长跑中胜出。
4.1火锅调料：餐饮标准化家庭消费便捷化驱动行业增长
火锅调料市场可以细分为火锅蘸料和火锅底料，火锅底料占80%左右，火锅蘸料占20%左右。得益于下游火锅餐饮市场的蓬勃发展，近年增长强劲，-年火锅调料市场规模CAGR为16%，年达到亿元。
从终端需求来看，火锅调料需求结构可以分为餐饮端、家庭端及加工端，年规模占比分别为50.1%、46.1%、3.8%。
餐饮端：火锅餐饮规模壮大，包装型调料渗透率提升。根据FrostSullivan数据，我国火锅餐饮市场规模由年的亿元增加至年的亿元，期间CAGR为11.0%，预计年将达亿元，是中式餐饮中增长最快的品类。
年餐饮端包装型火锅底料渗透率为32.1%，年提升至38.8%。其背后驱动力在于火锅店连锁化水平的提升以及租金、人力等成本上涨，下游火锅餐饮门店将偏好价格更低的包装型火锅底料（规模化工业生产成本更低）。
家庭端：便捷化驱动渗透率提升，泛火锅与炒菜等打开消费场景：1）便捷化消费驱动C端渗透率提升：根据国家统计局数据，国内户均人数从年的3.44人下降至年的2.62人，呈现家庭小型化的发展趋势。参考海外日本经验，我们认为随着家庭结构的小型化，家庭烹饪将越来越不经济，导致需求更偏好便捷化，表现为小包装的火锅底料占比不断提升。2）炒菜、麻辣香锅等消费场景持续扩容。相比于其他复合调味品“一品一菜”，火锅底料适用的菜品更为广泛多样，不仅包括火锅，也包括泛火锅餐饮（麻辣烫、串串香、冒菜、麻辣香锅等），甚至面条、炒菜均可使用。
火锅餐饮客单价打开价格天花板：B端火锅餐饮与C端家庭消费互相影响，表现为火锅门店客单价打开了家庭端的价格天花板。至年呷哺呷哺客单价提升33%，至年海底捞客单价提升20%，对应至年颐海国际第三方火锅底料出厂单价提升4%（主要系年以后公司把促销费用冲减收入），至年天味火锅底料出厂单价提升28%。
4.2中式复合调味品：年复合增长率最高，对标海外人均消费额提升空间大
近年来火锅底料与中式复合调味品为复合调味品行业中增速最快的赛道，伴随消费人群主力年轻化及空闲时间碎片化，“懒人经济”盛行，中式复合调味品针对某一菜式的便捷操作性迎合了当下消费者快速、简单的烹饪需求。年疫情爆发后封城宅家导致外食大幅减少，复合调味品使用习惯逐渐培育。
过去十年餐饮业的快速发展为复合调味品积累了丰富的技术与研发经验，餐饮连锁化滋养了消费者的口味需求。中国餐饮业菜系丰富，消费者可选项极多，众多菜系中火锅为所有中式餐厅中市场规模最大的品类，而川菜在所有品类中位列第二名；借助火锅与川菜餐饮蓬勃发展的东风，目前市面上大部分中式复合调味品多为“火锅+品类延展”与川菜系列。
对标海外，国内人均消费额存在较大提升空间：年日本和美国复合调味品人均消费额分别为85.3美元和83.3美元，是我国的9倍左右。年国内复合调味品人均消费额达到.4元，折合16.46美元，较年的美国与日本仍有约5倍的差距。
4.3方便食品：后疫情时代热度依旧，食品产业技术升级催化品类扩张
方便食品通常指食品经过加工处理，不需处理或只需短时间烹调即可使用，便于运输、携带的食品，据国家统计局定义，又可具体划分为米、面制品、速冻食品、方便面和其他方便食品等。
方便速食行业发展历程：年外卖平台兴起，对方便面行业造成严重打击，方便面销量自年以来连续3年下跌，自亿包下降至亿包；年开始各大平台减少外卖补贴，外卖行业性价比优势下降，叠加自热技术与冻干技术快速发展，方便速食迎来新的发展机遇，各大企业着手布局方便速食赛道，自热火锅、螺蛳粉等畅销单品不断涌现。年疫情期间方便速食需求持续上涨，后疫情时代，方便食品行业进入平稳增长期，向健康化、高端化发展。
产品升级趋势显著：年方便速食领域全网综合电商平台销售总额31.2亿元，同比增长24%，各公司在口味与食材上不断创新，方便速食的功能定位也由最初的充饥完成了向美味化、零食化、健康化的转变，快速完成了消费者心智教育过程。
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