唐太宗曾经说：“以铜为鉴，可以正衣冠；以人为鉴，可以明得失；以史为鉴，可以知兴替。”以史为鉴，这句话和邱吉尔的“你能看到多远的过去，就能看到多远的未来。”是一样的道理。但是，读史并不是空谈大道理，也不是故事的堆叠。读史需要深度的思考和逻辑的推演，才能将历史中的价值锤炼到自身的价值观中。
世界运行的规律中，最恒定的一条就是世界永远在演化之中。演化虽然看上去同义于改变，但有更深的内涵。改变注重结果，而演化则注重过程。演化的背后是有推动力的，是什么样的力量推动了历史，经济，商业的发展？对于历史而言，推动历史的力量是不同群体，阶级之间的矛盾斗争，所以分析历史就需要分析历史背后的斗争力量的对比。而推动经济发展的力量是生活方式背后的核心技术。比如农耕社会的技术核心与狩猎社会的技术核心不一样，经济发展也就不一样。商业是社会经济的边际行业，它联通了供给和需求，所以是一种模式创新行业。它的推动力量是基于技术边界和基础建设之上的模式创新。
那么现在聚焦到商业里的零售业来看，它的演化脉络就是依存在技术边界和基础建设之上的。
多年前，夫妻店是零售业的雏形，进货，管理，销售全部是家庭内部解决。而且扎根于社区，比较有人情味。进货的渠道较少，一般要到大集市去集中采购。由于人手少，规模非常小的原因，货物品类非常少，供应商混乱，消费者体验不一致。但它方便了社区居民的生活，形成了小型的汇聚效应，改变了社区居民的生活方式。虽然这种夫妻店是零售业的雏形，但便利性一直是零售业的核心特征。
零售业的第一次大发展的标志是连锁店的诞生。从供给和需求两个层次来看，供给端的要素有铁路建设的完善性，标准化和品牌化的产品，新形式的广告，产品存储新方式。需求端则是因为出现了家用汽车，使得居民们的消费圈可以扩大到相当大的区域。这就产生出了新的零售模式：连锁超市。
在这个连锁超市模式的新零售生态里，铁路把物流和生产周期标准化；连锁超市把购买和服务体验标准化；消费品公司把商品标准化；电视机把大家的认知标准化；电冰箱把产品的存储环境标准化；至此，新零售的供给端完成了现代化进程。而家庭汽车则使得新零售的需求端完成了现代化进程。
在这一进程中，沃尔玛和凯马特作为两个商业物种实行了不同的战略。凯马特选择在繁华的商业区做大型超市，而沃尔玛在老少边穷地区做仓储式超市。凯马特实行每月会员日优惠，而沃尔玛使用每日低价策略。这里面体现了沃尔玛对于新零售的理解远远超越了凯马特。沃尔玛认识到家庭汽车的出现已经可以让超市的地理位置不重要了，而且消费者每次来都可以享受促销，前者可以让运营费用大大降低，后者可以减轻库存和供应链的压力。而这正是凯马特的死穴所在。
现代零售业，沃尔玛出现了新的竞争者。
好市多（Costco）是会员制超市，它靠会员的年费来挣钱。也就是说，它将消费者的选择标准化了，由它来负责最好的品质控制这一端。在库存和供应链方面，它只做精选的个库存保有品类。库存的极端标准化使得它可以把供应链和库存方面做得比沃尔玛更加稳定而且进货价更低。所以在略低于市场价的情况下，好市多能够卖得更加多，而且由于是会员制，每年有会费，所以消费者的忠诚度会非常高。
德国的奥乐齐（ALDI）公司将好市多的概念推广到了极致，它有两个明显的特征。一是商品都是自有的，没有品牌。这是因为它认为品牌的成本会转嫁到消费者头上，所以不需要品牌。二是每个店该销售什么由店长决定，这是让市场一线的人员进行决策，进一步优化分店的库存和供应。
日本的社会和经济环境导致了日本的零售业反而回归到类似夫妻店的进化版，即极致多元的便利店。便利店里有药品，速食，生鲜，化妆品，杂货，快餐等，而且还有特别的风土人情小众化的新产品，比如名创优品。这些业态也传导到中国，比如便利蜂，全家等连锁便利店。
在当前的中国，京东和小米都掌握了优化完整的供应链体系。未来新零售的超市型的战场应当是这两个为王。小米有品的发展很迅猛，它就是中国的奥乐齐。而京东的新零售则更像是中国的好市多，它们的运营应该都是在城郊结合部。而全家，便利蜂，喜士多等连锁便利店则也会在城内社区全面开花。
未来的新零售，会有怎样的变化呢？零售业的核心就在于供应，库存，运营，终端。供应端数量，品质要稳定优质，库存要标准化，运营成本要极小化，终端服务便利化，差异化，贴心化。
也许，应该从下面的问题，或者更多的问题中寻找答案？
有新技术，新型的基础建设可以支撑新的渠道吗？线上和线下的库存怎样才是最节省运营成本的？标准化和地方特色如何深度融合？RCEP协定下，有差异化新零售的新机会吗？有没有能够深度粘合客户的新模式？
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