中国台湾面积仅3.6万平方公里，却有家连锁便利店，便利店全方位包围消费者的生活服务需求。竞争激烈的零售行业，在电商冲击下，实体渠道仍是主流。
近些年，台湾本土零售企业逆袭外资巨头，头部玩家的市场集中度进一步提升。他们是如何逆袭成功？他们的门店体验如何差异化？为了回答上述问题，58产业基金于过年期间到台湾走访三家零售企业，总结如下观察笔记，带读者一睹他们如何玩转实体零售。
一分析
台湾零售市场
1、台湾零售业市场规模
素有“经济晴雨表”之称的零售业，反应每一个时代的经济环境。台湾当前总体经济环境趋于平稳，年经济成长率为2.64%，年增长率为1.13%，年消费者物价指数(CPI)为.98，年增长率为1.43%。前述两项指标结合来看，近似于台湾零售业变化趋势。年台湾整体零售业营业额约为亿人民币(4兆亿新台币)，年增长率为1.2%。
零售业以“综合商品零售”为主，其次是汽机车等等。综合商品零售业按渠道类型分为：百货公司、便利商店、超级市场、量贩店、其他综合商店。有意思的是，近年来在电商冲击的情况下，线下零售渠道发生了变化：
百货公司：年百货公司营业额为亿新台币，从年9.1%的年增长率，在年下降到0.44%。百货公司因客单价高，在综合商品零售业营业额贡献仍然最大(占比27%)，但是受到电商冲击也最大
便利商店：年便利商店营业额为亿新台币，从年9.7%的年增长率，在年下降到2.8%。便利商店虽客单价低，却在综合商品零售业营业额贡献仍与第一名的百货公司不相上下，占比达26%。然而，台湾便利商店密度已达全球第二(每人拥有一家便利商店)，增长幅度有限
超级市场：年超级市场营业额为亿新台币，从年0.3%的年增长率，在年上升到6.2%。过去超级市场受到量贩店、便利商店冲击巨大，而全联超市的逆袭是超市营业额增长最主要的驱动力
量贩店：年超级市场营业额为亿新台币，从年17.4%的年增长率，在年下降到3%。过去外资品牌量贩店在台湾独领风骚，如法国品牌家乐福、美国品牌Costco等。不过，现在核心城市都已布点完毕，成长趋缓
2、台湾零售业演变史
零售业反映每一个时代的消费偏好，亦和经济发展密不可分。台湾经济历经起步、高速成长到现今停滞成长，零售业也历经朝代更替，从超市兴起、百货公司独领风骚、再到渠道类型分化发展。
年代――经济发展期：台湾生产总值GDP为15.82亿美元。产业以农业、农产品加工业为主。零售业处于原始阶段，尚未出现连锁商店，以小型社区杂货店为主
年代――出口导向期：台湾生产总值GDP为59.42亿美元。台湾设立加工出口区，引进外资和技术，产业以轻工业为主，大力发展劳力密集产业。零售业处于初创期，以传统市场、杂货店、五金行和服装店为主，超级市场应运兴起
年代――大量出口期：台湾生产总值GDP为.59亿美元。彼时从纺织业、成衣业转型为重化工业、电子业、家用电器业。零售业处于成长期，超级市场快速发展，如年18家三爱超市同时在台北开幕，为台湾第一个连锁超市体系
年代――经济腾飞期：台湾生产总值GDP为.17亿美元。彼时推行产业升级，台湾成立新竹科学工业园区，积极发展机械、半导体等策略性工业。零售业处于整合期，渠道业态多样并存，精品专卖店、连锁超级市场、外食连锁店蓬勃发展。同时，百货公司兴起，年在台北市开幕的太平洋SOGO百货，成为外商投资台湾百货的重要指标，紧接着新光三越、大立伊势丹、大叶高岛屋等陆续开业
年代――泡沫经济期：台湾生产总值GDP为.8亿美元。彼时高科技工业出口扩张，经济自由化带来资本市场蓬勃发展，但伴随着热钱的涌入，股票、外汇、房地产价格大起大落，同时外资撤退、台商因劳动成本提高而出走。零售业处于分化期，复合店、单品店、大型专卖店、量贩店、购物中心、家庭用品中心等各业态兴起;同时，便利商店也高速发展，除了统一超商，更有全家、莱尔富、OK便利商店陆续展店
年代以后――经济停滞期：台湾生产总值GDP为.06亿美元。现经济增长驱动力主要为高科技产业、石化产业、通货膨胀。个人实质所得减少，失业率提高。零售业处于挑战期，国际零售业界知名企业纷纷入台，透过入股、合伙、直营等方式设立据点，如美国品牌Costco等。同时，以Yahoo为首的电子商务产业兴起，对线下渠道产生冲击
3、58产业基金观点
台湾零售业由于以下三点，具有借鉴意义：
台湾消费文化相较日本、韩国市场，与大陆市场更贴近
台湾线下零售竞争激烈，便利商店的密度比日本还高，仅次于韩国。竞争强度迫使当地零售商需紧密随需求改变，否则将被竞争对手赶超
受经济周期影响，台湾消费趋势层层更迭，每一时期都有引领时代的渠道类别。时间的积累使得当地零售商有效沉淀know-how，每一步转型都源于对消费者的理解
二笔记
案例一：颠覆自己的统一超商
1、企业概况
统一超商于年从统一企业超商事业部独立出来，经历30+年的发展，目前为台湾市占率最高的连锁便利店，在门店数量上占比49.82%，为家。全球总店数为家。在营收方面，年统一超商整体营收为亿人民币，年增长率3.09%;平均单店年营收为万元。在盈利方面，毛利润为.4亿人民币，年增长率为5.31%，毛利率为35.5%;税后净利为68.8亿人民币，净利率为7.02%。在运营效率方面，存货周转率为14.22次，存货周转天数为25.97天(对比日本罗森约40天，红旗连锁约60天)。团队规模方面，目前门市、管理人员合计约3.9万人。
2、零售观察
统一超商长年为台湾连锁便利商店的龙头老大，近年来其市场占有率逐渐提升，规模化+连锁化的优势使得市场集中度进一步提高。然而，受到新兴渠道宝雅、全联超市等的挤压，统一超商在渠道、商品、服务、营销上进行一系列变革，唯有颠覆自己固有的模式，才可以离顾客更近。下文梳理统一超商在渠道、商品与服务、营销上的转变：
1)渠道
区别于昔日小店模式(
大面积：结合货+体验+娱乐，陈列SKU约个，较小店模式多个SKU
商圈特色：按照社区/商圈形态，打造特色门店。例如，”Open!儿童阅览室“选在周遭多夫妻小孩的社区商圈;周遭学生为主的大学商圈，则是把博客来畅销书融合进去(注：博客来是统一集团旗下的网络书店)
2)商品与服务
在台湾地区高龄化、少子化、单身、晚婚等人口结构与生活形态改变下，统一超商因应消费趋势开发新商品与新服务。此外，台湾地区消费者越来越重视安心、健康、有品质的商品，而非一味追求便宜和便利。因此，在产业上中下游全链条的食品流程管理，成为统一超商近年来的业务重点。
新商品
鲜食：区别于过去卖基础的便当、意大利面，近年统一超商与日本食品大厂合作，引进全新设备和制程技术，推出多样化的美味鲜食。比如，欧姆蛋明太子海鲜饭、红烧牛肉面、缤纷鲜蔬烤鸡便当等过去只能在餐厅享用的餐点
生鲜：因应近年健康养生风潮，呼应单身、小家庭的料理需求，提供水果切盘和洗净蔬菜。统一超商在年提出台湾新农业概念，建立光合农场。年与台塑有机农场合作，开始贩售有机蔬菜
咖啡与茶：统一超商已成为台湾消费者买咖啡的主要渠道之一，桂纶镁代言的“CityCafe”成为耳熟能详的咖啡品牌。光基础的美式咖啡、拿铁还不够，统一超商在特定商圈和高咖啡需求门市导入新机型，推出”!+?CAFE”品牌，提供优质的单品咖啡。另一方面，台湾消费者酷爱手摇茶，街坊巷弄里饮料店的数量比便利商店还多，统一超商也紧抓茶饮需求，在年推出“现萃茶”系列，可以有效在消费时段和贩售区域与咖啡互补
结合子公司业务：区别于过去只卖自己的商品，现透过统一集团的资源和力量，在便利商店渠道导入集团的子品牌与代理品牌。例如，咖啡―星巴克、书籍―博客来网络书店、美妆―康是美、面包―MisterDonut和圣娜多堡、生活用品―MUJI、DUSKIN等
生活用品：统一超商身为渠道，天然与消费者离得更近。从需求端反推供给，与知名大厂合作，优化商品原料、规格与品牌定位，推出自有品牌商品。如，自有品牌UNIDESIGN旗下有服饰、文具、日用品
新服务
物流：1)提供C2C、门店到门店的物流服务“交货便”，其收费比一般快递更便宜。2)与国际物流厂商合作，提供“国际交货便“，开通国家包括日本、澳洲、美国、加拿大，最快6天送达。3)与统一集团旗下黑猫宅急便合作，支持送货到府
ibon机台：定位为”便利生活站“提供多元服务，包括：1)缴费：水电费、保险费、停车费、交通罚单、电话费、上网费、有线电视费等。2)储值：游戏点数卡、电信预付卡等。3)售票：旅游、电影、演唱会、展览等。4)云打印：支持在云端上传文件/图片，之后到店打印。5)生活服务：叫车、找工作、电子发票查询兑奖等
ibonmobile通信：因应顾客有第二个门号的需求，统一超商提供通信服务，包括手机通话、4G上网、便利商店WIFI会员等，其费用比一般通信商便宜
icash支付：icash卡类似移动钱包，一卡在手可在便利商店进行小额支付，可搭乘地铁、公车、渡轮，可缴纳停车费等。同时与国泰世华银行合作，导入感应式信用卡刷卡服务，统一超商成为全台第一家采用电子签名刷卡的便利商店
食品安全
产地到门市全流程把关
农民/农场：以合作社为主体，农民组织辅导农民。推动契作模式，定立生产/价格/产地标准，实现产地管理
工厂：与工厂共同建立原物料管控系统(MAS)，并建立符合国际认证标准ISO的实验室，进行上市检验和出厂检验
物流系统：从农场-工厂-门市，全程低温冷链配送
门店：商品上架查检以及每月定期门市检验
3)营销
统一超商经营线下、互联网等虚实并行的营销活动，其中以线下最具特色：
红利集点：每一季度皆有独家商品供顾客集点兑换，例如66元集一点，集满20点可送哆啦A梦周边商品等。如此一来，有效提高客单价，顾客为了获得点数而购买饮料等低客单商品来凑单
商品排行榜：将热销商品放置最好的陈列位置。统一超商在商圈大店型里，将书店常用的陈列策略――书籍排行榜纳入门店内
季节限定主题：每一季度皆有主题，例如2月情人节有草莓季、3月有樱花季等等，主题商品限时供应;透过商品策展的形式，使顾客产生计划外的消费
3、58产业基金观点
统一超商在以下两大方向，值得借鉴：
渠道：1)大店模式。增加顾客停留时间;2)商圈特色店。按主要客群的偏好，调整商品/服务结构。线下渠道虽然做不到千人千面的个人维度定制化，但可以做到人群维度
商品：1)结合子品牌/代理品牌的商品。重塑便利商店陈列的商品/服务结构，拓宽其商品库;2)增加高频商品咖啡与茶。台湾消费者几乎每人每天都需饮用，透过高频商品使顾客天天走入门店;3)商品+服务。统一超商积极拓宽虚拟服务，如缴费、售票等，让便利商店成为生活服务便利站
三笔记
案例二：逆袭屈臣氏的宝雅
1、企业概况
宝雅于年正式名为宝雅百货公司扩增其营业项目。宝雅在台湾南部起家，经历10+年的发展，成为台湾近年来发展最猛的直营式连锁女性小百货。宝雅目标客群为15-49岁女性，以社区大店模式逆袭外资品牌屈臣氏，成为其近年来的主要竞争对手，年全台总店数家。此外，宝雅是目前台湾最大的发饰、袜子销售渠道，光基本款发夹年售万只，发饰和袜子的商品种类超过种。
在营收方面，年宝雅整体营收为29.33亿人民币，年增长率6.75%;平均单店年营收为万人民币。在盈利方面，年宝雅营业毛利为12.62亿人民币，年增长率11.18%;毛利率为42.82%;税后净利为3.11亿人民币，净利率为10.78%。在运营效率方面，存货周转率为3.06次，存货周转天数为.28天。团队规模方面，目前门市、管理人员合计约人。
2、零售观察
1)渠道
区别于台湾地区美妆护肤连锁龙头屈臣氏、康是美小店模式，宝雅采取的是模式，其渠道特点如下：
单店面积：屈臣氏、康是美约-平方米，宝雅为-0方平方米
完备设施：标准配备试衣间、试妆台、厕所
SKU数量：4万+。覆盖品类比屈臣氏、康是美多，且每一品类10+种品牌可以供顾客选择
选址：区别于屈臣氏、康是美选址在城市核心区域，以台湾北部为主。宝雅则在中南部起家，选择2-3线城镇，避开都会区，选址在社区周围、租金较低廉，离顾客住家较近的区域
展店：相较于其他渠道品牌采用租地自建或购地自建的方式，宝雅采取承租改装的形式来展店，借此降低经营成本
氛围：区别于屈臣氏、康是美叫卖式的背景音乐，播放促销折扣;宝雅门店选择悠闲轻快的音乐，尽量让顾客悠哉、不匆忙的逛街
2)定价
高性价比：宝雅有完善的全台分区市场查价机制，随时维持市场价格的竞争力，需保持在商圈内同类商品价格最低
善用互联网思维：虽然宝雅是线下零售渠道，但是它善用互联网思维，在商品结构上划分引流爆款、高利润商品等，并精于将电商的促销玩法融入线下渠道
3)商品
采取社区大店模式的宝雅，在商品结构上不单单只是一个药妆店，其特点如下：
商品多元化：在商品结构上，宝雅处在百货公司、量贩店、药妆店中间。提供顾客一站式购足和比较的便利性，节省顾客时间，无需跑到离家更远的其他渠道
差异化商品：同业竞争激烈，美妆护肤商品除了屈臣氏外，量贩店、便利商店皆有贩售。因此，宝雅积极开发新商品，来避免比价行为。例如：进口平价日用品、单片面膜等。引导顾客非预期的消费行为
紧抓消费热潮：近年来台湾女性消费者热衷跑步和旅游，宝雅在门店里设置”路跑专区“、”旅游专区“，方便顾客选购。精准的选品眼光和商品策展能力，可拉高门店业绩
4)营销
善用宣传物料：宝雅深知商品多且全不是唯一，如果没有呈现商品特色和卖点，那么摆放多了顾客也不会买单。因此，宝雅学习日本药妆店的陈列，用宣传物料向顾客介绍商品，吸引顾客更多注意力
门市人员对商品熟悉度：如前述，宝雅贩售多、全、差异化的商品，除了宣传物料是不够的，顾客不一定有耐心去阅读。因此，宝雅重视门店人员对商品的熟悉度，为顾客选购时做商品介绍和疑难排解，提升购买转化率
会员制：宝雅重视会员经营，因为唯有积累会员消费数据、人群特征，才能有效优化门店的商品。值得一提的是，虽然每个药妆/量贩品牌都有会员制，但门店人员未必有效落实话术，宝雅则着重抓会员优惠的话术。当前宝雅全台门店数量是屈臣氏的三分之一，但会员数量规模已经和屈臣氏一样，达到+万会员数
联名卡：与台湾主流银行合作，举办信用卡卡友优惠活动，将银行和宝雅的顾客相互导流，并吸引回购
5)基本功
对宝雅来说，直营家门店，拥有4万+个SKU，且每个门店的商品结构都不同。如果不在物流管理上花功夫，则会严重侵蚀毛利。年突破70家门店时，宝雅自建物流中心。物流中心完成前，宝雅自有仓出货商品仅占15%，年物流中心出货比例已达到80%，有效降低物流成本。透过自建物流中心和采销系统，年宝雅毛利率仅32.62%，在年提升到42.82%。
3、58产业基金观点
近些年宝雅逆袭台湾药妆龙头，平均单店年营收是屈臣氏/康是美的近3倍。宝雅在以下三点，值得借鉴：
社区大店模式：1)选址在社区而非城市都会区，租金比量贩店/百货公司低廉。2)选址在社区离顾客更近，掌握商圈主要客层。3)-0平方米的大店增加顾客逛街时间。由于顾客习惯从头走到尾，遇到转弯处再转弯，因此宝雅拥有屈臣氏3-4倍的货架长度，更有效引导顾客产生非预期的消费行为
扩张策略：宝雅于台湾中南部起家”以乡围镇“，巧妙避开药妆龙头的布局。中南部购物较北部不便，且并非每个乡镇都有连锁店。因此宝雅一次解决不同商品的购买需求，再加上规模效应导致价格优势，使得当地小型百货难以竞争
商品结构：1)一站式购足。选择女性高频消费的商品。2)平均毛利高。虽然美妆护肤等通货打低价，但宝雅透过饰品、独家商品等拉高平均毛利。3)差异化商品。宝雅提供一般药妆店、便利商店、量贩店没有贩售的商品，比如进口日韩日用品、种类繁多的发饰袜子等
四笔记
案例三：颠覆家乐福的全联
1、企业概况
年全联董事长林敏雄承接”军公教福利中心”共68家，以干货为主，同年成立全联实业。彼时”军公教福利中心“受到量贩店、超级市场挤压，销售额持续下降;然而，在年林敏雄扭转局势，扩店到家。截止至今，全联在全台共计家。经历20年时间，全联从草根本土超市，一跃超越香港品牌顶好(即Well
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