.

台湾零售观察是谁颠覆了屈臣氏和家乐福同

白癜风在哪家医院治疗最好 http://www.xftobacco.com/m/

中国台湾面积仅3.6万平方公里,却有家连锁便利店,便利店全方位包围消费者的生活服务需求。竞争激烈的零售行业,在电商冲击下,实体渠道仍是主流。

近些年,台湾本土零售企业逆袭外资巨头,头部玩家的市场集中度进一步提升。他们是如何逆袭成功?他们的门店体验如何差异化?为了回答上述问题,58产业基金于过年期间到台湾走访三家零售企业,总结如下观察笔记,带读者一睹他们如何玩转实体零售。

一分析

台湾零售市场

1、台湾零售业市场规模

素有“经济晴雨表”之称的零售业,反应每一个时代的经济环境。台湾当前总体经济环境趋于平稳,年经济成长率为2.64%,年增长率为1.13%,年消费者物价指数(CPI)为.98,年增长率为1.43%。前述两项指标结合来看,近似于台湾零售业变化趋势。年台湾整体零售业营业额约为亿人民币(4兆亿新台币),年增长率为1.2%。

零售业以“综合商品零售”为主,其次是汽机车等等。综合商品零售业按渠道类型分为:百货公司、便利商店、超级市场、量贩店、其他综合商店。有意思的是,近年来在电商冲击的情况下,线下零售渠道发生了变化:

百货公司:年百货公司营业额为亿新台币,从年9.1%的年增长率,在年下降到0.44%。百货公司因客单价高,在综合商品零售业营业额贡献仍然最大(占比27%),但是受到电商冲击也最大

便利商店:年便利商店营业额为亿新台币,从年9.7%的年增长率,在年下降到2.8%。便利商店虽客单价低,却在综合商品零售业营业额贡献仍与第一名的百货公司不相上下,占比达26%。然而,台湾便利商店密度已达全球第二(每人拥有一家便利商店),增长幅度有限

超级市场:年超级市场营业额为亿新台币,从年0.3%的年增长率,在年上升到6.2%。过去超级市场受到量贩店、便利商店冲击巨大,而全联超市的逆袭是超市营业额增长最主要的驱动力

量贩店:年超级市场营业额为亿新台币,从年17.4%的年增长率,在年下降到3%。过去外资品牌量贩店在台湾独领风骚,如法国品牌家乐福、美国品牌Costco等。不过,现在核心城市都已布点完毕,成长趋缓

2、台湾零售业演变史

零售业反映每一个时代的消费偏好,亦和经济发展密不可分。台湾经济历经起步、高速成长到现今停滞成长,零售业也历经朝代更替,从超市兴起、百货公司独领风骚、再到渠道类型分化发展。

年代――经济发展期:台湾生产总值GDP为15.82亿美元。产业以农业、农产品加工业为主。零售业处于原始阶段,尚未出现连锁商店,以小型社区杂货店为主

年代――出口导向期:台湾生产总值GDP为59.42亿美元。台湾设立加工出口区,引进外资和技术,产业以轻工业为主,大力发展劳力密集产业。零售业处于初创期,以传统市场、杂货店、五金行和服装店为主,超级市场应运兴起

年代――大量出口期:台湾生产总值GDP为.59亿美元。彼时从纺织业、成衣业转型为重化工业、电子业、家用电器业。零售业处于成长期,超级市场快速发展,如年18家三爱超市同时在台北开幕,为台湾第一个连锁超市体系

年代――经济腾飞期:台湾生产总值GDP为.17亿美元。彼时推行产业升级,台湾成立新竹科学工业园区,积极发展机械、半导体等策略性工业。零售业处于整合期,渠道业态多样并存,精品专卖店、连锁超级市场、外食连锁店蓬勃发展。同时,百货公司兴起,年在台北市开幕的太平洋SOGO百货,成为外商投资台湾百货的重要指标,紧接着新光三越、大立伊势丹、大叶高岛屋等陆续开业

年代――泡沫经济期:台湾生产总值GDP为.8亿美元。彼时高科技工业出口扩张,经济自由化带来资本市场蓬勃发展,但伴随着热钱的涌入,股票、外汇、房地产价格大起大落,同时外资撤退、台商因劳动成本提高而出走。零售业处于分化期,复合店、单品店、大型专卖店、量贩店、购物中心、家庭用品中心等各业态兴起;同时,便利商店也高速发展,除了统一超商,更有全家、莱尔富、OK便利商店陆续展店

年代以后――经济停滞期:台湾生产总值GDP为.06亿美元。现经济增长驱动力主要为高科技产业、石化产业、通货膨胀。个人实质所得减少,失业率提高。零售业处于挑战期,国际零售业界知名企业纷纷入台,透过入股、合伙、直营等方式设立据点,如美国品牌Costco等。同时,以Yahoo为首的电子商务产业兴起,对线下渠道产生冲击

3、58产业基金观点

台湾零售业由于以下三点,具有借鉴意义:

台湾消费文化相较日本、韩国市场,与大陆市场更贴近

台湾线下零售竞争激烈,便利商店的密度比日本还高,仅次于韩国。竞争强度迫使当地零售商需紧密随需求改变,否则将被竞争对手赶超

受经济周期影响,台湾消费趋势层层更迭,每一时期都有引领时代的渠道类别。时间的积累使得当地零售商有效沉淀know-how,每一步转型都源于对消费者的理解

二笔记

案例一:颠覆自己的统一超商

1、企业概况

统一超商于年从统一企业超商事业部独立出来,经历30+年的发展,目前为台湾市占率最高的连锁便利店,在门店数量上占比49.82%,为家。全球总店数为家。在营收方面,年统一超商整体营收为亿人民币,年增长率3.09%;平均单店年营收为万元。在盈利方面,毛利润为.4亿人民币,年增长率为5.31%,毛利率为35.5%;税后净利为68.8亿人民币,净利率为7.02%。在运营效率方面,存货周转率为14.22次,存货周转天数为25.97天(对比日本罗森约40天,红旗连锁约60天)。团队规模方面,目前门市、管理人员合计约3.9万人。

2、零售观察

统一超商长年为台湾连锁便利商店的龙头老大,近年来其市场占有率逐渐提升,规模化+连锁化的优势使得市场集中度进一步提高。然而,受到新兴渠道宝雅、全联超市等的挤压,统一超商在渠道、商品、服务、营销上进行一系列变革,唯有颠覆自己固有的模式,才可以离顾客更近。下文梳理统一超商在渠道、商品与服务、营销上的转变:

1)渠道

区别于昔日小店模式(

大面积:结合货+体验+娱乐,陈列SKU约个,较小店模式多个SKU

商圈特色:按照社区/商圈形态,打造特色门店。例如,”Open!儿童阅览室“选在周遭多夫妻小孩的社区商圈;周遭学生为主的大学商圈,则是把博客来畅销书融合进去(注:博客来是统一集团旗下的网络书店)

2)商品与服务

在台湾地区高龄化、少子化、单身、晚婚等人口结构与生活形态改变下,统一超商因应消费趋势开发新商品与新服务。此外,台湾地区消费者越来越重视安心、健康、有品质的商品,而非一味追求便宜和便利。因此,在产业上中下游全链条的食品流程管理,成为统一超商近年来的业务重点。

新商品

鲜食:区别于过去卖基础的便当、意大利面,近年统一超商与日本食品大厂合作,引进全新设备和制程技术,推出多样化的美味鲜食。比如,欧姆蛋明太子海鲜饭、红烧牛肉面、缤纷鲜蔬烤鸡便当等过去只能在餐厅享用的餐点

生鲜:因应近年健康养生风潮,呼应单身、小家庭的料理需求,提供水果切盘和洗净蔬菜。统一超商在年提出台湾新农业概念,建立光合农场。年与台塑有机农场合作,开始贩售有机蔬菜

咖啡与茶:统一超商已成为台湾消费者买咖啡的主要渠道之一,桂纶镁代言的“CityCafe”成为耳熟能详的咖啡品牌。光基础的美式咖啡、拿铁还不够,统一超商在特定商圈和高咖啡需求门市导入新机型,推出”!+?CAFE”品牌,提供优质的单品咖啡。另一方面,台湾消费者酷爱手摇茶,街坊巷弄里饮料店的数量比便利商店还多,统一超商也紧抓茶饮需求,在年推出“现萃茶”系列,可以有效在消费时段和贩售区域与咖啡互补

结合子公司业务:区别于过去只卖自己的商品,现透过统一集团的资源和力量,在便利商店渠道导入集团的子品牌与代理品牌。例如,咖啡―星巴克、书籍―博客来网络书店、美妆―康是美、面包―MisterDonut和圣娜多堡、生活用品―MUJI、DUSKIN等

生活用品:统一超商身为渠道,天然与消费者离得更近。从需求端反推供给,与知名大厂合作,优化商品原料、规格与品牌定位,推出自有品牌商品。如,自有品牌UNIDESIGN旗下有服饰、文具、日用品

新服务

物流:1)提供C2C、门店到门店的物流服务“交货便”,其收费比一般快递更便宜。2)与国际物流厂商合作,提供“国际交货便“,开通国家包括日本、澳洲、美国、加拿大,最快6天送达。3)与统一集团旗下黑猫宅急便合作,支持送货到府

ibon机台:定位为”便利生活站“提供多元服务,包括:1)缴费:水电费、保险费、停车费、交通罚单、电话费、上网费、有线电视费等。2)储值:游戏点数卡、电信预付卡等。3)售票:旅游、电影、演唱会、展览等。4)云打印:支持在云端上传文件/图片,之后到店打印。5)生活服务:叫车、找工作、电子发票查询兑奖等

ibonmobile通信:因应顾客有第二个门号的需求,统一超商提供通信服务,包括手机通话、4G上网、便利商店WIFI会员等,其费用比一般通信商便宜

icash支付:icash卡类似移动钱包,一卡在手可在便利商店进行小额支付,可搭乘地铁、公车、渡轮,可缴纳停车费等。同时与国泰世华银行合作,导入感应式信用卡刷卡服务,统一超商成为全台第一家采用电子签名刷卡的便利商店

食品安全

产地到门市全流程把关

农民/农场:以合作社为主体,农民组织辅导农民。推动契作模式,定立生产/价格/产地标准,实现产地管理

工厂:与工厂共同建立原物料管控系统(MAS),并建立符合国际认证标准ISO的实验室,进行上市检验和出厂检验

物流系统:从农场-工厂-门市,全程低温冷链配送

门店:商品上架查检以及每月定期门市检验

3)营销

统一超商经营线下、互联网等虚实并行的营销活动,其中以线下最具特色:

红利集点:每一季度皆有独家商品供顾客集点兑换,例如66元集一点,集满20点可送哆啦A梦周边商品等。如此一来,有效提高客单价,顾客为了获得点数而购买饮料等低客单商品来凑单

商品排行榜:将热销商品放置最好的陈列位置。统一超商在商圈大店型里,将书店常用的陈列策略――书籍排行榜纳入门店内

季节限定主题:每一季度皆有主题,例如2月情人节有草莓季、3月有樱花季等等,主题商品限时供应;透过商品策展的形式,使顾客产生计划外的消费

3、58产业基金观点

统一超商在以下两大方向,值得借鉴:

渠道:1)大店模式。增加顾客停留时间;2)商圈特色店。按主要客群的偏好,调整商品/服务结构。线下渠道虽然做不到千人千面的个人维度定制化,但可以做到人群维度

商品:1)结合子品牌/代理品牌的商品。重塑便利商店陈列的商品/服务结构,拓宽其商品库;2)增加高频商品咖啡与茶。台湾消费者几乎每人每天都需饮用,透过高频商品使顾客天天走入门店;3)商品+服务。统一超商积极拓宽虚拟服务,如缴费、售票等,让便利商店成为生活服务便利站

三笔记

案例二:逆袭屈臣氏的宝雅

1、企业概况

宝雅于年正式名为宝雅百货公司扩增其营业项目。宝雅在台湾南部起家,经历10+年的发展,成为台湾近年来发展最猛的直营式连锁女性小百货。宝雅目标客群为15-49岁女性,以社区大店模式逆袭外资品牌屈臣氏,成为其近年来的主要竞争对手,年全台总店数家。此外,宝雅是目前台湾最大的发饰、袜子销售渠道,光基本款发夹年售万只,发饰和袜子的商品种类超过种。

在营收方面,年宝雅整体营收为29.33亿人民币,年增长率6.75%;平均单店年营收为万人民币。在盈利方面,年宝雅营业毛利为12.62亿人民币,年增长率11.18%;毛利率为42.82%;税后净利为3.11亿人民币,净利率为10.78%。在运营效率方面,存货周转率为3.06次,存货周转天数为.28天。团队规模方面,目前门市、管理人员合计约人。

2、零售观察

1)渠道

区别于台湾地区美妆护肤连锁龙头屈臣氏、康是美小店模式,宝雅采取的是模式,其渠道特点如下:

单店面积:屈臣氏、康是美约-平方米,宝雅为-0方平方米

完备设施:标准配备试衣间、试妆台、厕所

SKU数量:4万+。覆盖品类比屈臣氏、康是美多,且每一品类10+种品牌可以供顾客选择

选址:区别于屈臣氏、康是美选址在城市核心区域,以台湾北部为主。宝雅则在中南部起家,选择2-3线城镇,避开都会区,选址在社区周围、租金较低廉,离顾客住家较近的区域

展店:相较于其他渠道品牌采用租地自建或购地自建的方式,宝雅采取承租改装的形式来展店,借此降低经营成本

氛围:区别于屈臣氏、康是美叫卖式的背景音乐,播放促销折扣;宝雅门店选择悠闲轻快的音乐,尽量让顾客悠哉、不匆忙的逛街

2)定价

高性价比:宝雅有完善的全台分区市场查价机制,随时维持市场价格的竞争力,需保持在商圈内同类商品价格最低

善用互联网思维:虽然宝雅是线下零售渠道,但是它善用互联网思维,在商品结构上划分引流爆款、高利润商品等,并精于将电商的促销玩法融入线下渠道

3)商品

采取社区大店模式的宝雅,在商品结构上不单单只是一个药妆店,其特点如下:

商品多元化:在商品结构上,宝雅处在百货公司、量贩店、药妆店中间。提供顾客一站式购足和比较的便利性,节省顾客时间,无需跑到离家更远的其他渠道

差异化商品:同业竞争激烈,美妆护肤商品除了屈臣氏外,量贩店、便利商店皆有贩售。因此,宝雅积极开发新商品,来避免比价行为。例如:进口平价日用品、单片面膜等。引导顾客非预期的消费行为

紧抓消费热潮:近年来台湾女性消费者热衷跑步和旅游,宝雅在门店里设置”路跑专区“、”旅游专区“,方便顾客选购。精准的选品眼光和商品策展能力,可拉高门店业绩

4)营销

善用宣传物料:宝雅深知商品多且全不是唯一,如果没有呈现商品特色和卖点,那么摆放多了顾客也不会买单。因此,宝雅学习日本药妆店的陈列,用宣传物料向顾客介绍商品,吸引顾客更多注意力

门市人员对商品熟悉度:如前述,宝雅贩售多、全、差异化的商品,除了宣传物料是不够的,顾客不一定有耐心去阅读。因此,宝雅重视门店人员对商品的熟悉度,为顾客选购时做商品介绍和疑难排解,提升购买转化率

会员制:宝雅重视会员经营,因为唯有积累会员消费数据、人群特征,才能有效优化门店的商品。值得一提的是,虽然每个药妆/量贩品牌都有会员制,但门店人员未必有效落实话术,宝雅则着重抓会员优惠的话术。当前宝雅全台门店数量是屈臣氏的三分之一,但会员数量规模已经和屈臣氏一样,达到+万会员数

联名卡:与台湾主流银行合作,举办信用卡卡友优惠活动,将银行和宝雅的顾客相互导流,并吸引回购

5)基本功

对宝雅来说,直营家门店,拥有4万+个SKU,且每个门店的商品结构都不同。如果不在物流管理上花功夫,则会严重侵蚀毛利。年突破70家门店时,宝雅自建物流中心。物流中心完成前,宝雅自有仓出货商品仅占15%,年物流中心出货比例已达到80%,有效降低物流成本。透过自建物流中心和采销系统,年宝雅毛利率仅32.62%,在年提升到42.82%。

3、58产业基金观点

近些年宝雅逆袭台湾药妆龙头,平均单店年营收是屈臣氏/康是美的近3倍。宝雅在以下三点,值得借鉴:

社区大店模式:1)选址在社区而非城市都会区,租金比量贩店/百货公司低廉。2)选址在社区离顾客更近,掌握商圈主要客层。3)-0平方米的大店增加顾客逛街时间。由于顾客习惯从头走到尾,遇到转弯处再转弯,因此宝雅拥有屈臣氏3-4倍的货架长度,更有效引导顾客产生非预期的消费行为

扩张策略:宝雅于台湾中南部起家”以乡围镇“,巧妙避开药妆龙头的布局。中南部购物较北部不便,且并非每个乡镇都有连锁店。因此宝雅一次解决不同商品的购买需求,再加上规模效应导致价格优势,使得当地小型百货难以竞争

商品结构:1)一站式购足。选择女性高频消费的商品。2)平均毛利高。虽然美妆护肤等通货打低价,但宝雅透过饰品、独家商品等拉高平均毛利。3)差异化商品。宝雅提供一般药妆店、便利商店、量贩店没有贩售的商品,比如进口日韩日用品、种类繁多的发饰袜子等

四笔记

案例三:颠覆家乐福的全联

1、企业概况

年全联董事长林敏雄承接”军公教福利中心”共68家,以干货为主,同年成立全联实业。彼时”军公教福利中心“受到量贩店、超级市场挤压,销售额持续下降;然而,在年林敏雄扭转局势,扩店到家。截止至今,全联在全台共计家。经历20年时间,全联从草根本土超市,一跃超越香港品牌顶好(即Well


转载请注明:http://www.abachildren.com/jbzs/3863.html