文｜朱晓培导语：在互联网改造线下被认为是大趋势的今天，一家线下生鲜公司，如何从线下走向线上，实现反相影响？晚上11点，会终于开完了。余恵勇对结果很满意。“赣州是脐橙之乡，有非常好的自然环境，我们在这边谈了一个还不错的项目，准备在这边围绕脐橙产业做一些大的投入。”作为百果园的创始人、董事长，他经常这样子奔波在全国各地的农村，去筛选合适的生产基地。生产基地，是百果园的一个特色。市面上的大部分生鲜商家都在提“基地”这个概念，但主要还是“基地直采”，也就是从源头开始采购。而百果园的基地，是从种植端入手，因为他们相信，“好果子是种出来的”。在生鲜领域，百果园算是一个另类。春节过后，百果园发布的一份水果消费报告显示。2月13日-23日，全国的40多个城市、近多家百果园门店的水果总销量（含线上）达吨，销售总额达2.2亿元，较去年同期增长了53.8%，客流量高达万人次。其中线上份额约占了20%。互联网以摧枯拉朽的方式冲击着线下的生意，但在生鲜领域一直难有突破，京东CEO刘强东在年也曾感慨生鲜电商难做。但年盒马鲜生诞生之后，各大电商平台一下子找到了打开生鲜市场的路线：线上改造线下，仓店一体化。而百果园恰恰走了一条看似相反，但殊途同归的路径。年，开出中国第一家水果特许连锁专卖店，慢慢做成国内最大的生鲜连锁品牌。年开始尝试电商业务，并购了生鲜电商平台一米鲜。在百果园，线下门店，就是线上的仓库。创业16年多，余惠勇习惯了生鲜零售、生鲜电商的起起落落，始终保持着一份冷静。“还是回归到商业的本质吧，真正的给顾客提供了什么价值。”余惠勇说，这16年来，他最满意的地方就是，能够心无旁鹜，一根筋的坚守在生鲜零售这领域，不为外界所动。重模式：线上线下一体化是终极模式余惠勇说，“好水果是种出来的”。一个“种”字，就决定了百果园的模式比较“重”。目前，百果园在全球布局了多个水果合作基地，分为两种，直接投资和合作。在合作生产基地，百果园负责提供技术、生产资料、品牌策划和销售渠道，并会在前期垫入资金。“我们要从整个生产的标准开始，从肥料的管控开始，介入到种植端，这是我们和其他生鲜零售商不一样的地方。”余恵勇说，除了有近百名技术人员直接蹲守在基地的田间地头。他们还在年就开始建立自己的肥料厂，基地发展到哪里，就把配方带到哪里，驻地生产。在余惠勇看来，生产果品，肥料是非常关键性的要素。但生产肥料市场太混乱了，要保证质量，就必须自己生产，“外面买的肥料我们是不放心的。除了生产基地，门店是百果园的另一大特色。在北京北苑，一个拥有五个店员的店里，可以看见顾客络绎不绝的挑选金太阳蜜瓜、砂糖橘等水果。目前，百果园在全国拥有近多家这样的门店，小一点的有3、4个店员，大的有5、6个店员。“每开一家门店，我们都会进行一番评估。”余惠勇说，百果园有一套门店评估体系，评估的指标有七八十项，包括商圈、商圈附近的社区、学校、大型的商超、人流、车流、停车场、租金、转让费等。在百果园，这一个个的门店，除了线下销售和引流，还承担了仓库的功能。余惠勇认为，这是一个典型的新零售模式。在年，他写了一篇文章《我对水果零售的终极思考》。在零售领域干了十几年后，他认为水果零售行业有9种业态：街边小摊贩，杂货店，农贸市场，超市，配送企业，水果专卖连锁店，B2C电商，O2O，线上线下一体化。而“店仓一体化，线上线下一体化是终极模式”。“我们把这个模式已经想的非常通透。未来，线上线下的界限将进一步淡化，两者作用叠加才能发挥最好作用。”余惠勇说。在他看来，百果园贴近社区，对顾客的反应、响应会更快。不过，店仓一体，必然要面临库存管理的问题。如果共享库存，一定会遇到这种情况：门店只剩1棵白菜的时候，线上下单的用户你卖不卖给他？卖给他，可能恰好又被店里的用户拿走了。余惠勇认为，这是一个非常小的问题。百果园的解决办法是，预留制。“我们的顾客是基于门店的库存来进行购买的，门店没有了就没了。”余惠勇说，因为百果园有门店，所以未必需要在线上卖的很空，百果园会把门店的预留，比如预留5根香蕉，到5根时，线上就显示0了。标准化：每踏一步都是一个无人区百果园早期，曾经有人问过余惠勇，为什么赔钱还要坚持增加连锁店数量呢？他答，开到家才有可能扭亏为赢，改变局面。因为开到家，任何一个产品都可以从产地整车调货，这意味着成本最小化、品质的最优化。因为，即使冷链，也是整车只装一种产品对质量的保护最好。但是，“规模大并不是一定就会产生品牌。连锁，不连不大，不锁不强，核心是锁，是标准的统一。这就和‘一万艘小船并不等于航空母舰’是一个道理。”余惠勇说，百果园也是用了很大的代价才明白了这个道理。一开始，百果园也没有意识到标准的重要，认为只要卖好水果就行了。但什么叫好水果，又没有一个定义。很多水果看起来很漂亮，但咬一口可能非常的酸涩。“这个坑很大的。到目前为止，这还是生鲜连锁的大坑。”余惠勇说，水果没有标准，就没有办法做大。为了填这个坑，百果园花了7年，才摸索出了一套标准，好吃，“好吃是检验水果的首要标准，这个是非常关键的。”有些人可能认为，好看或者个头大是好水果，但好吃，是回归到了水果的本质——它最终是给人吃的。围绕“好吃”，百果园提出用糖酸度、新鲜度、细嫩度、爽脆度、香味，安全等六个指标去衡量水果。“如果没有标准，到源头也未必能采到好东西。”余惠勇说。生产基地的生产和品种毕竟有限，百果园也一样需要从源头或者经销商手中进行采购。有了这一套“好吃”的标准，就可以保证采购回来的水果的质量。但“供应商还是不够多”。百果园商品中心总经理朱启东始终在发愁如何找到更多合适的供应商和货源。随着门店的不断增加，百果园的采购额一直在持续上升。年，百果园制定了一个计划，年开1万家店、年销售额达到亿元。1万家店是什么概念？全家、百胜等全球连锁品牌都曾表示要在中国开1万家店，但至今尚未达成这一目标。“如果不改变模式，还是按过去的直营模式，是肯定开不到（1万家）的。”余惠勇说。毕竟，公司的资源是有限的，包括人财物，都是有限的。但一旦把百果园变成一个赋能型的平台，向整个社会面敞开，实现这个目标就不是一个难事了。年初，百果园宣布开放对外加盟业务。百果园常务副总裁袁峰表示，年的目标是在全国新开门店家，新拓展5个区域，将全部以加盟店的形式呈现。实际上，百果园最开始就是加盟模式。年，开到第六家店后，百果园就发起了加盟。前七年，他们采用的是松散型加盟。此时，7-11等连锁便利店尚未进入中国市场，连锁在国内零售业尚属新生事物，尤其是水果连锁这一业态在百果园之前全世界都没有做过。没有先例可循，百果园此时在品牌运营、加盟体系等管理上也只能自己探索；所以这也出现了，虽然做得很辛苦，门店也开了几十家，但品牌却越来越弱。加盟商的抱怨很大，顾客的抱怨也很大，年，余惠勇甚至还专门去体验了一个月的店长。也是当店长后，他才真正理解零售的一些本质。真正让余惠勇下决心，从松散模式到强管理模式，是年。当年，深圳的一家媒体《第一现场》报道称，顾客投诉百果园的门店，用国产的香蕉，当成菲律宾香蕉在卖。这件事的曝光，对余惠勇的触动很大，决定把过去的松散型加盟模式全部停掉，改成了直营式加盟的模式，全部由员工去做。这次抉择其实非常艰难，甚至跟之前的加盟商之间也起了一些比较大的冲突，一些不愿意跟着做直营的，百果园就让他们脱离了。在内部，他们把这次选择叫做“生死大抉择”。事后，他们说，如果那次没有下决心的话，百果园的品牌很可能早就消失了。直到年，百果园开出的多家门店，加盟商都是自己的员工。他们推了一项“店长养成制”，每年每两家老店铺会产生一名新店长，负责新店的开拓管理。随着店铺基数越大，培养出的新店长越多，开店的速度也就越快。“水果这个领域，虽然看起来是个传统的行业，但是市场上很少有积淀这方面的人才，所以我们必须自己培养。”从最开始的松散型的加盟，到紧密型的加盟，再到现在的这种区域型的加盟，经过了一系列的变化摸索后，他们认为，加盟的关键在于管控的手段。在讲述麦当劳创业史的《大创业家》中，遇到雷·克罗克前，麦当劳兄弟也尝试过授权加盟店的模式，但是因为管控手段没做到位，生产流程也没有标准化，只开了5家，并且决定就此打住。但当克罗克把管控做到位，流程标准化后，麦当劳最终成为全球最大的餐饮连锁集团。管控手段做得好，加盟就会顺利，管控手段不够好，就算开出再多店，也很难树起品牌。下决心进入强管控后，百果园鼓励自己的员工内部创业，才逐步走向了正轨，品牌开始得以强化。“所以这里都是教训，经验和教训一样多。”余惠勇说，没有什么捷径可以走，只有当自己的管理体系，已经完善的时候，才有可能加快发展速度。经过了长期的强管控，百果园建立了自己的一整套管理系统。余惠勇认为，在这种体系下，加盟不亚于直营店，这也是支撑百果园现在放开加盟的一个基础条件。“生鲜连锁，在全球都是空白，百果园每踏一步都是一个无人区。”余惠勇说，水果的零售技术，生鲜的零售技术，都是在不断的试错过程中积累起来的。经验有多少，过去的坑就趟过多少。坚守：不被外面的风潮左右自己的方向在一些人的眼里，百果园也是一家非常奇葩的公司。自身还没有上市，就已经进行了6、7个并购案，包括果多美、一米鲜等。“这些并购基本上是根据我们的经营的需要进行的。”余惠勇说。年获得天图资本投资后，百果园正式向全国扩张。天图资本首席投资官冯卫东曾对媒体表示，此轮融资帮助百果园向外扩张，迅速占领市场。在北京，天图资本还投资了一家水果连锁品牌果多美。当时，果多美的业绩出现了下滑趋势，而百果园正想打开北京市场。同属于“天图系”的双方自然想到了合并。果多美核心高管认为，电商攻势太猛，抢了线下的市场，一时团队动荡，只有新上任的总经理张云根选择了坚守。百果园作为并购方，余惠勇则坚持一点：果多美业绩下滑绝不是电商冲击造成的，只要坚守住就一定会成功。当年底，果多美开始扭亏为盈。年初，百果园成立北京特区，张云根出任特区总经理，负责百果园和果多美在北京的所有业务。此时，果多美的现金流比他接手时整整提高了%。“我们的这些并购后的整合几乎都没有失败过。”余惠勇说，讲到方法论，核心的就是第一个是，充分沟通，第二个就是包容。第三个就是给予充分的信任。年11月，百果园并购了生鲜电商平台一米鲜。一米鲜创始人焦岳此前是阿里友盟副总裁，一米鲜的及时送业务，主要通过前置仓来完成，他认为，线下水果零售店天然是个不错的前置仓。并购完成后，焦岳出任百果园集团的副总裁，分管线上业务和创新业务，一米鲜核心团队也几乎没有流失。而百果园此前的线上团队归焦岳管理后，也没有出现不满情绪。“因为他自己是主人心态，有新的伙伴来帮我们自己，他应该是可以接受的，是高兴的，不会是排斥的。这个跟文化有关。”余惠勇说，可以说，百果园发展到今天，文化是非常重要的一个基石。百果园的文化，概括起来是，“立宏愿、能善解、恒义利、勇精进、有成果”。余惠勇还记得，这15个字的提炼，是年，管理层在日本考察，那个晚上，他们核心团队聚在一起，一起碰撞提炼出来。余惠勇坚持否认电商对生意的冲击，是因为他们从年就尝试着在网上卖水果。“我们自己有深度的介入，所以我们了解，我们并不怕它。”余惠勇说，百果园一直没有停止过对生鲜电商的探索，所以不会被外面的电商的风潮左右自己的方向。波士顿咨询公司（BCG）与阿里研究院合作发布的《中国生鲜消费趋势报告：新时代生鲜市场制胜之道》也显示，到年，中国的生鲜消费市场仍将以线下为主。年生鲜电商市场成交总额为40亿元，这一数字在年则上涨到了亿元，约占生鲜消费市场总额的7%左右。根据预测，这一比例在年有望达到15%-25%，虽然上升势头非常迅猛，但线下市场在未来几年内仍将会是生鲜行业的主战场。登顶：创业就是不断挑战不确定性余惠勇曾看过黄怒波推荐的《登顶：CEO必修课》，深受触动。书中说，许多企业家都热衷登山，因为登山是一种行为哲学，是一种非常适合冒险家自我修炼的手段。企业家精神是什么？就是挑战不确定性、创新。登山也是挑战不确定性。百果园就是在不断登顶生鲜零售这座山峰的路上，余惠勇说，不论这条路多那么难，他都不想放弃。实际上，他有过一次想放弃的念头。年，加盟店已经开到了70多家，但一直在亏损，创始资金已经用完了。“我们好不容易赚的钱，已经全部都耗进去了，还在亏损，人还那么辛苦，是有过那个（不干了的）念头。”但门店都是加盟店，很多加盟商之前没有做过水果生意。如果百果园撒手不管了，这些门店只能倒闭。如果百果园选择提高供货价，自己或许能够度过难关，但门店一样难熬。“最后还是一种责任。如果我们当时是直营店，我就关掉了。”余惠勇说，这一个非常关键而痛苦的抉择，最后他们选择去借钱，继续开，最终是合作伙伴从外面去筹了一笔钱。自那以后，他再也没有过不干了的想法。年，百果园内部确立了一个目标，“一生只做一件事，一心一意做水果”。还有一次大冲击，出现在年。当时，百果园在广州刚刚建立了一个配送中心，一万多平米。结果，一场大火，把这个配送中心彻底的烧毁了。没有配送中心，就意味着门店要关门，对品牌的损伤也会很大。他们临时租了一个广场进行配货，全员都被激发了起来，硬是凭着一双双手，一个个肩膀，保障了第二天所有的配送。现在，余惠勇想起这件事来，都还会很激动。那次火灾，百果园大概损失了0多万元，相当于当时一年的利润。没有配送中心之后，公司的运营也受到了很大限制的，发展速度就放缓了一阵。“但是这个困难都过去了，我们现在新的配送中心，比过去更好的配送中心，已经在投入运营。”余惠勇说，现在百果园在全国建了17个配送中心。而那次火灾，也给百果园整体上了很深的一课。年1月，百果园宣布获得15亿元以上B轮融资，投前估值85亿元。资金将主要用于供应链和生态系统的建设。“我们围绕整个产业链，从顾客这一端开始，一直要达到种植端。这是我们比较大的一个布局。”余惠勇觉得，这是一个合理的估值，太高了也不是一件好事。毕竟，资本方把钱给你都是有所托付的，每次拿到钱都感觉到担子更重，这是事实。但经营正常了，压力自然就小一些。目前，百果园设定的目标是，年复合增长30%。相比之下，整个行业的增长率，大概只有10%左右吧。但，到年达到亿规模的目标，无论对哪一个企业，都是一种挑战。毕竟，现在年销售额度能过亿的企业，并不多。更何况，从全世界来看，单一的水果经营，到目前还没有哪一家是超过亿的。在这个品类里面，这个目标已经是世界级的一个巅峰了。余惠勇表示，如果把亿看做成一个高峰，那么百果园就是在登顶途中。相比达成这个目标，更重要的是在登顶过程中不断自我完善、优化，持续保持登顶进取的状态。就像《登顶》一文里所说的，我们征服的并非高山，而是我们自己，完成自我的修炼。
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