一场全方位的场景化和数字化革命，正在席卷传统以制造+大分销体系为核心的零售与消费制造业。在碳中和以及产业升级大背景之下，很多产业都面临着整体被重构一遍的机会，以至于让产业喊出了，中国所有的产业都值得重做一遍的呐喊。
对于很多传统的消费和零售产业而言，这个变化既是危，也是机。说是危的原因是，这一波数字化浪潮跟不上，则可能面临的是企业生死存亡的问题。如果跟得上，可能是巨大的产业革新机会，能让一个过去不那么性感的行业，变得更加性感。正所谓，一念天堂，一念地狱。我们今天要谈的这个行业，和这家公司，既是一个成功的数字化变革案例，也是一个传统产业重塑的典型案例，推荐给我的读者们认真思考。今天这一篇文章中，我们想要和读者探讨几个有趣的问题：1.一个眼镜连锁企业，为什么需要数字化和时尚化以及场景化变革？2.LOHO作为新消费独角兽，一路走来到底是如何实现数字化？3.眼镜产业还有什么新的机会？1
一个卖眼镜的，到底为什么需要数字化？
在开始我们今天案例学习和文章阅读的时候，我们先思考一个终极命题。眼镜产业到底是不是一个好的产业？是不是一个值得创业者扎根去做的行业？
任何创始人，在开始一段创业的时候，都要思考这个终极命题。男怕入错行，就是这个道理。在我的新消费品类战略中，我更是直接喊出了品类定生死这个终极观点。
从品类特性来说，眼镜是一个使用高频，但购买决策低频的产品。用户在完成一次购买以后，再次产生复购的概率非常低，这就让很多经营者容易陷入短期逐利的冲动。
如果一个用户无论用户体验是否满意，再回头概率很低。从商家角度则不如让用户和自己进行单次博弈好了，也就是俗称的一锤子买卖能让其利益最大化。
品类特性加行业的短期逐利的非理性，导致这个以大量长尾集合特点的碎片市场，长期乱象丛生，切入到这个赛道做创新犹如在盐碱地里种庄稼。
通过思考，我们总结了这个低频品类的五大痛点：行业暴利、价格虚高、眼镜难配、验光不准、眼镜不够好看。
这些问题则造成这个品类在用户心智中是一个鲜难有品牌美誉度的行业，使得真正建立起一个品牌的难度系数非常大，这样的行业中，往往最先诞生的并不是品牌的机会，而是渠道品牌的机会。
但反向思考，当一个行业里有足够多的痛点，而玩家并没有想象中那么强大，甚至于大部分玩家只是在比较低端价值的生产端或者传统的零售端的时候。如果谁此刻有机会，利用数字化机会，去完成用户与终端之间价值的链接，谁就存在巨大的机会，去重构这个产业链，完成对产业链整合。
具体而言，我认为对于LOHO这家公司而言，需要重新创造的价值，逃离不了以下几条：
1、用户端的价值重构
LOHO这样的新消费公司，最重要的驱动使命当然就是为客户创造价值。用户的信任价值是如何通过一个品牌得到最大化保证，这是品牌存在的最重要的使命。如果能够利用对产业链价值的再创造，给用户以用户端全新的价值，品牌构造本身的意义也就存在了。
如果在解决信任问题的基础上，通过对用户需求的再洞察，再思考，进一步挖掘用户更多场景化的需求和时尚化需求，是LOHO需要时刻思考的问题。让产品实现从功能价值到情感价值的转变，提升品牌的议价能力，也就有了进一步实现品牌差异化战略的可能性
2、产品端的价值重构
这个价值实现的重点是产品的生产制造与流通效率提升。如何让供应链变得更有效率，不让效率错配，导致大量库存？如何减少中间的流通环节成本，让层层加码的现象不出现在这样一个本可以通过SPA流程实现再造的行业？
3、零售终端的价值重构
销售终端是用户的第一触点，终端价值包含着用户运营和用户服务以及产品交付的价值，如何重构用户和终端的关系，让销售终端成为获客的元媒体，源源不断吸引新客户？
终端能否成为营销的第一主战场和前沿阵地？这些都是终端价值重构需要思考关键问题。
所有的事情，都是一件事。对一个产业的改造也是如此，零售产业的改造，底层无非是实现人货场三种价值的立体式重构。通过互联网工具，实现全线的数字化场景变革，结合线上线下全渠道运营，让一个产品与一个用户链接变得高效而立体，就是产业变革思考正确路径，数字化，显然是对传统低效的眼镜与零售产业变革的一个良药。
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LOHO到底如何实现
人、货、场的数字化？
大的解决方案和方向给定了，我们接下来需要思考的是到底能不能做，以及怎么做的问题，这也同样是LOHO思考的问题。
为什么很多企业提到数字化，但是做不成，既有组织的问题，也有企业家本身战略思考的问题。从线上起家的企业往线下赋能往往比较容易，因为线上企业本身就是数字化的企业，以往从决策购买到用户消费，用户二次传播，所有的链条链路天然就是数字化的，是有行为痕迹的。
而传统的线下门店企业，想要反向去做一套数字化工具，却往往很难，因为这意味着要彻底变革线下用户的场景，对于经销商，区域体系都是非常难以扭转的，从这一点上来说LOHO从第一天以O2O模式切入眼镜行业的时候，就是具备优势的。
在和LOHO深度交流如何实现数字化这个问题过程中，始终有三个最为关键的词汇，在指引LOHO自身的数字化转型：
第一个词汇：叫做用户需求的时尚化战略，底层是设计师驱动的设计能力对用户价值的革新。
这个概念一方面是迎合了用户端需求的迭代，另一个角度也是对品类原有的特性进行升级，从而实现眼镜品牌从过去传统的工具-道具-玩具的迭代和演变，增加品牌的议价能力。
第二个词汇：叫做用户需求的场景化变革
怎么理解场景化变革这个方向？所谓的场景化，就是让用户在不同场景中，使用不同的眼镜，让过去低频消费的品类需求和场景演变迭代到更加高频消费，从而增加用户和品牌触点。
这埋下的伏笔就是让私域运营的价值有了想象力和发挥的空间，也让用户运营的数字化有了现实存在的理由。
第三个词汇：叫做全链路产业端的数字化贯通
在消费互联网与工业互联网各自独立发展已经基本到达瓶颈的当下，将两者结合的“产业互联网”或许会是未来数字化零售企业的核心体系。
数字化这个词汇说起来很容易，但实现起来很难。数字化的底层一定是要以用户端需求作为出发点，是用户、产品、场景、终端的全面数字化。可以大胆预测一句，产研部门离用户远的零售型企业，会在数字化大背景下迎来寒冬。
这注定产业端需要从线上、线下的全链路为支撑渠道，以技术手段作为驱动力，从而实现互相支持的效果，最终组成自身的“产业互联网”体系。
搞清楚这些核心问题后，我们再来看LOHO是如何实现真正意义的数字化场景落地。其底层的核心思考其实离不开对人、货、场三个场景的数字化；而支撑起思考并付诸实践的驱动力源于技术。LOHO技术驱动核心，是一个贯穿用户、场景、商品全链路的自研“BI大数据系统”，从数据维度驱动整个LOHO商业模型的轮转。从而从根本上解决上述的行业暴利、价格虚高、眼镜难配、验光不准、眼镜不够好看等行业痛点。
第一，是人的数字化。底层表现为营销数字化、与用户运营精细化
如何利用好用户数据，是一个零售企业在商业战场攻城略地的关键。这正是眼镜行业这类传统零售行业极为欠缺的，即使部分行业龙头已经开始尝试线上销售渠道，但本质上用户的各种行为与触点都是分散的，线下门店的用户与线上购买用户（包括
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