思考并不是一件坏事，但是会让人感觉很费劲。
这好比教科内容一般都比较枯燥，没有那么生动有趣，但是一旦你掌握它，你就会有种拨开云雾的感觉，这就是思考的价值。
一旦你能利用它去成就你所做的事情时，你就能感受到思考背后的那股力量。
什么是多角度求证思维？
多角度求证思维是一种解决问题的方法，通过多重包含的关系来相互论证条件内的信息真实性，从而做出最优的决策。
多角度求证思维有两个底层逻辑出发点：
1、信息存在虚假，因而具有迷惑性的特点。
2、人对事物的认知并不是全面的认知，而是特性认知。
第一点不难理解，因为信息本身没有对错之分，它的功能只是一种对事物抽象化的语言描述。
同时它的局限也很明显，主要问题在传递的信息包含了个人好恶、利益与目的，因而信息是传递者的主观意识。
比如，传递者为了自身利益，有可能篡改信息，使得信息本意存在虚假、半虚假或者立意颠倒等特性，因而误导或者迷惑解读者。
另一方面解读者受解读条件以及自身能力的限制，并不能很好得甄别信息，因而信息在传递过程会有所缺失。
第二点是我们识别事物的方式，这是一种非常取巧和高效的识别方式。
我们可以毫不费力得从我们大脑中将存储的信息通过特性关联调取出来。
比如，你在和朋友聊天，他说前几天遇到了彭小明。
你可能一下子想不起来，但是意识到首先「彭小明」是一个人，其次这个人是你和朋友共同认识的，再次就是这个人也在这个城市。
朋友见你没记起，就接着说：“就是我们大学计算机系的小矮子，跟你还是老乡，之前还一起打过球的。”
话说到这里，你的大脑立即从几个关键特性交叉关联起来，比如大学、计算机系、小矮子、老乡、一起打过球。
基本上这么一交叉关联，是不是你大脑可筛选的人基本上就成型，你就可以想起来这个「彭小明」是谁了。
「如何利用多角度求证思维来解决问题？」
这里有一个例子，有一个朋友上班他觉得累，拼死拼活都是为老板打工，收入也到了天花板，就老想着自己做点小本生意，趁着年轻折腾折腾。
正好，有个偶然机遇，他看上了一家「旺铺转让」的便利店，还没开始，他就已经幻想着自己是个小老板。
他的想法是，便利店有稳定客源，稳扎稳打，再怎么样养活自己终归不是一个问题。
于是，他就想着去盘下这家便利店，去和转让的老板聊了下，了解了基本情况：便利店是加盟的，合同还未到期，货源是品牌方那边统一提供，日营业额在~元范围区间，好的时候上万没问题，烟酒除外，有烟草许可证。
至于转让的原因，店老板给的解释是，自己还有其它事业发展，这边抽不开身，忍痛割爱的意思。要求是整店转让，可以直接接手上岗。
朋友来找我合计，看这事能不能干。
当时我想了一下，就问了一个问题：「你觉得这个赚钱吗？」
「当然赚钱了！」朋友不假思索得说。
「怎么个赚钱法？」我看他没搞懂我的意思，于是进一步问这个问题。
朋友于是将店老板介绍店铺的基本情况给摊了出来，反正字里行间都是很赚钱的意思。
我反问道，「既然那么赚钱，店老板为什么要转让？」
朋友又将店老板的说辞给搬了出来。
到此，我顶了一句：既然是旺铺，为什么要转让？
朋友一时语噎，但回了一句话：别人不行，不代表我不行，难道你不相信我的能力吗？
这个反问句攻击性很强，并不是相信不相信的问题，而是能力的认同。
坦白讲，这事跟能力并没有太大的关系，你能力再好，你还能把全市的人都拉到你那边消费去？显然，这个并不现实吧。
便利店的辐射范围其实并不广，就看你的客群是属于哪一类的，居家住户、商业区、办公区还是交通中转站的这种。
不同类的客群，需求侧重点会有所区别。比如居家客群，柴米油盐酱醋茶意愿会更强些；商业区消费氛围浓厚，饮料、「关东煮」这些速食产品会好些。
当然，万变不离其中，利润永远是基石，影响的利润的因素是多方面：回报周期、地理位置、运营成本、同行业竞争、不可抗拒的其它因素。
一、回报周期是指前期投入，后期利润回报所需的时间。
比如前期的房租水电押金、转让费、装修改造资金、货物和设备成本、品牌加盟还有押金。
这一些，少的大几万，多的大几十万都是正常，相差很大。朋友那个是加盟店，大概算了一下前期要投将近20万。
按月毛利1万来算，20个月就可以收回这一笔投入，从周期角度来看，不算长，前提是你得有这个数。也有个退路就是不做了，你还可以转给下一个接盘的人。
二、地理位置隐含了租金成本、消费成本（定价）、客群分类（消费结构）等。
1、租金成本。不用说，租金一般都与地理位置成正比。这里主要考虑的问题是在这个位置开这个店是否合适？比如一个巴掌大小的地方，租金要好几万，你开便利店肯定不合适，因为你的利润很难覆盖。
但是，你在人流量特别大的地方，比如地铁站的出入口可以试试。同时你也会发现这些地方的商品会比其它地方贵，这也是对冲租金成本的一种手段。
2、消费成本（定价)。在成熟的行业赛道，利润基本都成型，消费成本（定价）也只能在价值回归线周边波动。一瓶矿泉水，别人卖2块，你卖10块，从利润率来看很高，但是一天卖不了几瓶，也是白搭。
就算你想卖那么高，要是有人往市场监督管理局那边一投诉，还怕没人来治你？
、客群分类（消费结构）。地理位置的不同导致消费场景的变化，也就是客群在当下场景最有可能是什么样的消费。
我们写字楼那家便利店，销量最好的永远是「关东煮」、饮料、冰棍这些，而且这家店每天还卖早餐。它就在写字楼一楼大堂入口的位置，属于内铺，去那买东西的也只能是这栋写字楼的员工。
同样的「关东煮」，我住的地方便利店几乎就没有这一项业务，这一点，你可以思考一下是为什么？
三、运营成本。
运营成本可以直接理解为维护成本，是每个月的硬性支出，比如月租金和水电费、品牌的管理费、员工工资、损耗费加上做活动的推广费用等等零零散散。
当家你才知道，这一切都是需要钱来支撑。
这跟上班又不一样，上班确定性很强，你知道这个月能拿多少钱，这是正收入，但是做生意不能这么算，因为你有可能入不敷出。
所以，按店老板的元的日营收来算，因为店老板的话水分基本很大的，后面我们去那边蹲点，就那人流量，元都要打个对折。
便利店综合起来基本是15%的毛利，一天大概有元的收入，一个月按0天来算，有1.8万。
如果请两个员工，每个月给发元的工资，房租元加水电一起算元。
这都去掉了1.7万。
其它费用没算，已经快要没法打平了。
如果不请员工，就当自己给自己发工资，倒也还好。但是一个人肯定顶不住，除非家里人也来帮忙看店。
主要是他现在的工作也可以拿到八千的工资，这又绕回来的感觉。
四、同行业竞争。
永远记住，在开放的市场一家独大的可能性很低，所以品牌方说的市场保护你基本可以当它在放屁。
再加上，市场也不仅仅只有你一个品牌，比如，你这里开美宜佳，对面可能就有家易站，不远处还有天福、天猫、京东，甚至于全家、7-11。
市场是固定的，蛋糕就这么大，别人吃掉一块，你就少吃一块。
所以，天花板总是有的，只是这样的高度能否让你站直身子。如果老是要弯腰，那该有多憋屈，还不如趁早不干。
五、不可抗拒的其它因素。
这一个因素可能有些人已经猜到，对的，那就是疫情。
我记得之前卫健有一个评论上了热搜，一家早餐店的老板，因为卡口封路的原因，人流量受到了很大的影响，生意在崩溃边缘，一个大男人一边抹泪一边在底下评论。
好在这事后面在相关部门的调节下，得到了妥善的解决。
而店老板的那个店人流量差的原因我们也找到了，也是如此，以前他那个点，人流量很大，因为有条路在那，后面那个卡口被调整了，封住了，生意呈现断崖式下滑。
别人买个东西总不可能绕过来买，而且，别的地方又不是没有。
以前元－元的日营收是有，但就现在这状况，元已是妄想，元都不到。
再加上，疫情的遥遥无期，店老板看不到希望，因而想及时止损，找接盘人。
后面在综合考量下，朋友断了这个念头，不然下次就是该他「旺铺转让」了。
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