作者
子甫
便利店作为近场消费、线下流量入口的价值，早在新零售元年成为市场的共识。
根据毕马威联合中国连锁经营协会发布的《年中国便利店发展报告》显示，年全国品牌连锁便利店销售额亿元，增速达到6%，在零售业态中仍保持高速增长。购物便捷性、体验场景化、品类升级与数字化驱动成为便利店的四大核心发展趋势。
即便是有着离消费者最近和极度便捷的自然属性，便利店在业内仍很难摆脱“高投入、回报周期长”的“诅咒”。然而，在我们的新消费研究样本中却发现了一个值得借鉴学习的案例，由南京中央商场集团孵化的内部创业项目——中商罗森。
基于着中央商场30多年在传统零售业务的精细化管理经验，和罗森中国本土化后的加持，4年多的时间，中商罗森便成为南京和安徽便利店市场中的佼佼者，从年万的业绩，直接做到年至今的3个亿，整整翻了18倍以上。
按其最新的规划，凭借中国罗森及大股东雨润集团在食品工厂的优势，中商罗森预计明年将会在安徽开出鲜食工厂，借此中商罗森将成为安徽区域便利店中第一个拥有自有产业链的便利企业。
基于过去几年的沉淀和基础设施的逐步完善，中商罗森也开始步入新的阶段，计划在未来3年开出家店。
在整个行业在经历过资本狂热、无序扩张、一地鸡毛，再到今天回归新常态之后，便利店业态更大的、新的可能性是什么？
最近，我们专访了中央商场董事长祝珺，相比于市场上一波接一波的新概念、新风口，中商罗森一直在坚持自己的节奏，不断回到生意的本质去平衡速度和质量。
除此之外，当整个行业都在追求极致的效率、便利和所谓的颗粒度，陷入到对技术、数字化无底线的盲目推崇时，中商罗森反其道而行之，在“精神便利”上的探索也让我们看到了便利店行业全新的发展方向和更大的想象空间。
年上半年，中央商场在百货业务发展相对稳定的情况下，开始新业态的探索，于是在下半年便联手罗森布局了中商罗森便利店。这一落子一来算是对新零售的一次尝试，二来是缩短与顾客的物理距离，离用户更近些。
在某些零售从业者看来，开购物中心和百货商场的大型传统零售商不过是一个“收租的”，比起门店的精细化运营，他们更擅长于招商。以致于新零售提出来之时，也不乏有“购物中心大业态从业者玩不好便利店小业态”的论调。
“购物中心或者百货商场确实不可能主动走进社区里面，不可能走进顾客日常生活中去。”在祝珺看来，这类业态多是以城市核心商圈为中心辐射全市的目标客群，跟社区零售的模式存在本质区别。
但这两种业态也并非是水火不容的存在，中央商场作为一个大零售业态，服务的却都是小零售企业，在这个过程中，中商反而拥有了更为宽广的视角。
对小业态的生存模式和具体经营需求有了实感之后，在某些维度上甚至要比门店更懂门店，也能更敏感地察觉到机遇拐点和可能的坑。而且中央商场作为一个经营了几十年百货业态的成熟上市公司，在精细化管理、内控等方面都有着创业公司无法比拟的经验。
但业务逻辑的差异，祝珺还是给了中商罗森更大的空间来保持运营的独立性，包括后续的独立融资，从外部引进专业的独立团队等等。
“便利店不也是一个个小的零售企业吗？虽然我们之前没有做过，但对这个行业还是有一些基本了解的。再结合我们独立且专业的团队，我觉得我们算的上是一支年轻有冲劲儿的队伍。”
另一方面，罗森本身在日本和国内多年的便利经验，尤其是日本体系对于食品安全、环节流程和规范化的把控，也能带来不小的加持。但罗森的角色更多的是提供指导和一个品牌的底线，“我们跟罗森的关系还是非常融洽的，也会给我们比较充分的主导权。”
得益于中央商场的零售经验和罗森对便利店品类的把控，中商罗森在初期的弯路也走得比较少。
正如祝珺所说，中商罗森在南京刚开业时就引起了一波不小的
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