在便利蜂，数据是把双刃剑，它使便利蜂门店得以快速拓展，成为走得比7-ELEVEn更远的便利店品牌；算法和员工关系，则成为数据的另一面。
在经历关店裁员的「冬眠计划」后，便利蜂放缓开万店的宏图大志，在疫情和不景气的大环境下，先活下来的便利蜂值得被认真重读。
作者
张铎
编辑
王炜
「便利蜂是最有可能成长为7-ELEVEn的本土零售企业」。
L先生这样告诉YOUNG财经他对便利蜂的态度，在一家零售科技公司工作的他，坚定地看好便利蜂。
年2月，便利蜂在中关村开出首批五家门店，在有着「便利店沙漠」之称的北京掀起橙色旋风。之后三年，便利蜂在北京市场共开出多家门店，并实现了整体盈利。
■日本的便利店鼻祖7-ELEVEn图自网络
年疫情趋缓后，便利蜂加快了门店拓展速度，剑指万店目标：年开出1万家店，二三线城市门店数占到一半。
时任便利蜂执行董事薛恩远说「已准备了充沛的资金，足够支撑1万家门店」。
便利蜂的高速扩张，在年春天被按下了暂停键——内部提出了「冬眠计划」。
冬眠计划根据疫情情况制定，旨在让部分门店、运营、供应链等板块暂时「静默」，从而减少损失。这期间，便利蜂被曝分批裁员、取消年终奖，官方回应称目前是根据疫情，调整业务节奏及人员结构。
便利蜂内部信称，取消年终奖是「由于疫情年公司业绩未达到预期」。
当时曾有便利蜂研发人员对媒体透露「运营门店和不眠海都大量关闭，要求店长强制换签三方，还有直接降薪80%，而内部传闻下一步战区经理也强制换签三方合同，研发技术部门的员工都开始转外包人员了」。
■便利蜂的熟食便当区图自网络
高度传染性的奥密克戎和随之带来的常态化管控，的确对商业活动产生极大的影响，但便利店作为「社会公共服务的基础设施」，对消费者已经是不可或缺的存在，当其他便利店品牌在管控区积极保供时，便利蜂的关店显得尤为异常。
自始至终，便利蜂都没有透露具体受到影响的门店数目，及具体的裁员比例。
一种观点将矛头指向便利蜂的算法。便利蜂以算法驱动，系统决定生死。在疫情中，算法可能缺乏韧性，同时，员工难以应对系统的机械性要求，员工满意度（ES）进而影响了客户满意度（CS），环环相扣，形成恶性循环。
另一种观点认为，在当前背景下，行业不确定性增大，全直营模式的便利蜂承受的压力更大，关店裁员，可能意味着现金流趋紧。便利蜂上一轮融资还停留在年5月，去年也传出便利蜂拟寻求上市募资的消息。
对于前者，便利蜂向YOUNG财经提供了一份颇为官方的话术称：「通过数字化系统让店员从繁重的工作中解放出来，以更好地聚焦于服务，为消费者及时提供加工完备的商品、温暖及干净的购物环境以及差异化、力所能及的帮助」。
对于后者，便利蜂高级副总裁、运营CEO王紫曾对《第三只眼看零售》表示，当前的资金储备没有问题，足以支撑公司数年发展。他同时强调，只要疫情好转，我们就会加速开店，把因疫情延后的拓店数快速追回。
便利店是系统性工程，罗森张晟曾将其总结为「自行车理论」。前轮包含网点拓展能力和维护能力、市场营销能力、公关能力和供应商拓展能力，后轮则包含商品的策划能力、门店的运营指导能力、全链路精细化能力、系统能力。
如今看来，便利蜂的前轮和后轮，都出现了一定的问题：门店拓展失速、本地供应商缺失、系统和一线员工冲突加剧。
不过，便利蜂优点依旧：全方位的数字化、优质的日配和热餐、对于早餐、下午茶场景的深度挖掘、和自有品牌的全面发力。
现在，疫情缓和后，便利蜂部分冬眠的门店开始逐步回复运营，近期新品引入的节奏也明显加快，上新了不少围绕强夏季消费场景的新品。为解决疫情带来的跨城市运输难题，便利蜂还启动了新增地方供应商计划，将通过基本品的保障、更多新品的引入，长期、稳定的服务消费者。
尽管沟通不够顺畅，但是时候「重读」便利蜂了。
02.
庄辰超的「小周天」
与其他便利店最明显的区别是，便利蜂是由算法驱动的。这与其创始人之一的庄辰超密切相关。
庄辰超是一个标准的理工男，在媒体的报道中，自幼擅长数学的他，看待世界都是由建模推演完成的，找女朋友也是用商业逻辑计算过的。
数据、模型和逻辑，或许是庄辰超能连续三次创业成功的原因。年创立的「去哪儿」一度市值达到百亿，退出时依然实现财富自由。
■庄辰超在演讲中图自网络
年，庄辰超成立斑马资本，并投资控股便利蜂。他对《钛媒体》说，「我们只做一件事，投资算法（软件）驱动的世界」。在他眼中，便利店就是能够被算法驱动的产业。
观察便利蜂的创始团队可发现，除了庄辰超和去哪儿的旧部，还引入了专业的零售人才，如来自7-Eleven和邻家便利店的高管。他们被称为「老法师」。互联网团队搭建算法，老法师们则是系统决策的验证者和判断者。
从这一点上，便利蜂就比那些「用互联网思维搞零售，舍命狂奔难以为继后，一拍脑袋，要回归零售本质」的新零售创业者强太多。
有赞的白鸦曾经做过这样的评价：「如果互联网人要做零售，就得有CC（庄辰超）这个态度，先把自己变成一个零售人，而不是我上去革它们的命」。
便利蜂首批门店，被称为「不差钱」的门店，其中的盈科大厦店有两层，货架少走廊十分宽阔，该物业的上一家租户是互联网餐饮黄太吉。便利店是一个薄利生意，这样的大手笔是难以想象的。
■便利蜂推出的共享单车图自网络
在门店运营的同时便利蜂APP也上线，提供会员支付、到店自助购物、预定自提、配送到家的功能。门店开出后不久，便利蜂又在中关村商圈试点投放了共享单车。
便利蜂此般奢侈的开店和投入手笔，是为了数据。
推出便利蜂APP，是为获取门店辐射区域的高频用户的数据；做单车也非为扩大辐射面积、引流做广告，也是希望进一步收集用户数据；为了收集更多数据，门店内，还设置了大量的视觉采集设备和ioT物联网设备。
■便利蜂创始人庄辰超图自：腾讯一问节目
年，便利蜂将ERP系统切换为算法驱动的自动化操作系统，此举相当激进，庄辰超在青藤大学《一问》上给出了颇为理工男的解答：当人机配合的时候，人和系统都不能发挥最大的优势。
便利蜂系统将门店所有需要店长和店员决策的部分尽可能系统自动化。比如大数据选品、智能订货、动态定价系统等等，仅仅在订货方面，店员就可以节省3个小时的工作量。机器的决策，也将不确定性和对人的依赖降到最低。
同时，门店系统全链路链接物流和工厂生产，让整个供应链体系能够应对多变的环境，做出高难度的动作。
算法的准确率如何呢？
便利蜂曾经做过一场人机对决，挑选10个经验丰富的7-ELEVEn店长，让他们将一个店铺的SKU减少10%，结果第二天销量减少5%，而使用便利蜂算法给出的解决方案，销量仅减少0.7%。
■便利蜂创始人庄辰超（左一）与张磊、陆奇、张勇对谈图自：价值对话节目
庄辰超曾跟高瓴资本的张磊有过一次多人的「价值对话」，庄辰超提到：「我们现在的流程已经很多是系统判断了，但还是有小部分环节需要人工参与审批一下。我希望把系统、把整个便利蜂的运营，包括日常经营、什么时候开闭店、甚至包括如何去跟物业等打交道、要资源，全部通过数据来驱动」。
「换句话说，便利店只是一个大周天，是一个外围，我们真正练的是小周天，是它的系统。这套系统未来不一定只做便利店，它是真正对于物理世界的掌控，物理世界发生的东西完全用数字世界决定，数字世界决定物理世界怎么操作」。
03.
便利蜂比7-ELEVEn走得更远
便利蜂并非离经叛道，它其实是日式便利店的学徒，只不过比师傅们走得更远。
在移动互联网和通讯技术还不发达的时候，7-ELEVEn就非常重视IT数据的决策。有数据称，7-ELEVEn第六版信息系统投资高达0亿日元，多年的IT投资额达到了亿日元。
7-ELEVEn在日本的成功，离不开他们的「真IT经营」。
年，7-ELEven就率先在便利店引入POS系统，在结账时店员需要推测顾客年龄，在「年龄-性别」键盘下按下相应按键。通过这样的小步骤，7-ELEVEn收集到了「能看见顾客面庞的POS数据」，将什么样的顾客、什么时候、购买了多少个、什么样的商品，以数据累计起来，作为备货和商品开发参考。
7-ELEVEn用店铺计算机进行高精度的预测，收集天气信息，店铺周边的活动、商业街的停业信息，同时计算机还配备了用于调查分析多种条件和销售业绩之间的因果关系的系统，这些数据都成为门店备货的有利工具。
年开始，7-ELEVEn开始在门店导入第六代信息系统，缩短信息收集的速度，让总部和区域经营顾问更快的掌握店铺的需求动向。
为让店员能够更好的理解商品和营业所需要的信息，该系统开始用动画表达所需要的信息。店长和店员可以通过图形订货终端机（GOT）进行决策和操作。
这套系统让7-ELEVEn员工独当一面，不用阅读操作手册，而是根据系统的指引，以触屏的方式理解业务，只需要一天就可以上手。系统的最重要的作用之一，是提高订货效率和准确准确性，尽量减少机会损耗，避免过剩库存、减少流通库存。
便利蜂的数据采集来自系统和系统的沟通，硬件和系统的沟通，保证数据的准确性和及时性，便利蜂的订货指令是由系统根据数据算法分析后发出的，数据来源于店内商品销售的实时数据和库存，各大电商平台的消费数据、天气预报、热点时间和当地消费特色等。除此之外，还有约2万份的线上调研数据。便利蜂系统会根据这些数据计算出可能影响消费者消费行为的数据，然后进行订货和补货。
在系统这个层面上，便利蜂和7-ELEVEn几无差别。
同样的数据采集、数据分析和高精度预测。
不同的是，便利蜂把决策交给了系统，7-ELEVEn虽然很容易开发出自动决定订货数量的系统，但坚决不进行商品订购业务的自动化，目的是贯彻单品管理。
单品管理是指，把握每个商品的销售情况，并在此基础上进行商品订购、库存管理、物流以及商品开发等方面的思考，核心在于员工主动思考、建立假设，再用实际的经营数据验证假设。坚持这一流程，进行解决问题的工作，有助于提高店员的主观能动性。让最清楚消费者动向的一线员工自主订货，有责任心的销售自己所订购的产品，才能获得可观的利润，团队精神也得到不断强化。
从半自动到全自动，便利蜂看似只是跨越了一小步，但给组织人力带来的变化是巨大的：当所有决策都由数据和算法指定，员工成为执行者的时候，谁来负责门店的利润，如何考核员工？当店长和店员不再做出决策，他们能否获得经验的积累，能否有足够的上升空间？
便利蜂的办法是，店长和店员无需决策，更不必为销售和利润负责，只需要服务好消费者，信任系统、考察对系统指令的合规率。
庄辰超曾表示，他们大量招募生手，因为在一张白纸上画新图更容易。「我们有一个女孩大概二十一二岁，在便利蜂已经管了十几家店了。她到我们这里之前，是完全没有从事过便利店的。所以比较信赖系统，当内部服务品质不断的得到高分，她就可以不断扩张门店」。
04.
在便利蜂，当人成为机器
在便利蜂工作怎样的体验？
抛开理论只看现实，平衡算法与员工的关系，对便利蜂来说，是一个挑战。
有两组很有意思的数据，年11月，庄辰超在混沌大学的演讲中透露，在便利蜂有97%的员工会对你说「欢迎光临」，有80%的员工会对你微笑，并「露出牙齿」。到了年8月的中国便利店大会上，王紫称便利蜂门店员工微笑率为85%，礼貌用语使用率是97%。
但员工可能并不开心。
「蜂利器」是便利蜂员工内部使用的工作软件，在APPSTORE上的评分为仅为1.5。有多条评论将便利蜂形容为「监狱」。
■便利蜂管理软件在AppStroe里的评论
评论称称：「为便利蜂工作是我职业生涯的污点。千万别来便利蜂，你会后悔的，去做什么工作都可以，千万别来监狱似的便利蜂，所有的规章制度就没有把人当人，店长战区经理招聘的时候只会忽悠你去入职，不会对你负责的，谨慎选择！」。
知乎用户
我能跌也分享了自己的经历，他想在北京想找个离家近的兼职，名义上让可以选择店铺，但系统排班会被不定时、不定地点的被外派支援其他店铺。很有可能会面临一个人卖早餐、清理卖场、给顾客解决问题，售卖现做食品的同时准备午餐，外加系统不定期指派的任务。作为消费者，Z先生印象深刻。他常在下午四、五点左右到朝阳区的一家便利蜂吃东西，门店很大但店内只有一名员工。这名员工一般在清洁、整理货架，有时需要应对突发的情况，比如帮顾客拿取炸品，拣货外卖订单，系统还有此起彼伏的指令：水果呼叫店员、请上传拍照任务等等。
拍照，是便利蜂员工的每日的必修课。
知乎用户
清风日下称，每天拍照要花费2个小时给上面看、做样子，废弃东西基本都要拍照，处理任务要拍照，上货要拍照，理排面要拍照，上班打卡拍照，下班打卡拍照，清洁任务做两三小时拍照至少要30分钟。系统还有很多更多机械性的要求。一位便利蜂前店长曾给某财经媒体举例，自己已知库存里没包子了，但根据规定，店员要先去冰箱翻一遍，做完这个动作，才能告知顾客包子没有了，如果没有这个动作，被机器拍下，那么，包子值多少钱，就要被扣多少钱。
日常的运营需要一定的冗余和浪费。具体的操作也无需精确到「米秒不差」，一些看似解决浪费的举措，其实也在创造出了MUDA，就是无附加价值的动作。比如去冰箱翻有无库存这件事，还有为盒饭称重。
Z先生告诉我们，在他的印象中，点热餐时，最早店员会主动询问菜量够不够，但后来一段时间，需要每次都在电子秤上称重。显示屏预点单省下的时间，又在称重环节被浪费，有时还会引发消费者和店员的争执。现在，这一环节似乎已经被取消掉了。
还有很多问题是可以授权门店自行解决的。有离职的研发部员工曾告诉《灵兽》，产品部曾向技术部提出一个需求，用算法去算出每个门店需要几个垃圾桶，并且花费大量时间去讨论细节。「在便利蜂内部有很多类似的需求，包括员工盛饭的时间都需要算法精确算出，有的投入成本做出来之后，不到一个月就废弃了」。
庄辰超曾说过，「每一个决策带来的收益可能只有千分之五，但10个决策合起来就是百分之五，便利店行业有百分之五的差异那就就是天壤之别。正是我们在每个点位上都能解决5%，所以节约出了一个巨大空间」。
05.
门店扩张的失序
便利蜂起家于北京。那时，北京算是便利店的荒漠，有着只能做「三个半」生意的偏见，即冬天寒冷只能做半年生意、没有夜生活只能做半天生意、马路宽且有隔离带只能做半条街生意。
随着北京经济发展、城市规划的逐渐清晰和政策的松绑，限制便利店发展的因素正在改变。但相对于其他一线城市，北京并不饱和，依然拥有巨大的市场空间。
便利蜂策略是从中关村的五家门店开始，按照商圈和居民区一个区域一个区域的拓展，在北京开枝散叶。他们称其为「区块渗透式战略密集开店」，简单的说来，就是「区域内密集开店」，这是便利店行业颠扑不破的一条原则。
在区域内的密集开店的好处是可以提高品牌效应，加深消费者的认知度，增加顾客进店几率。店与店之间距离较短，广告和促销宣传的效果事半功倍。同时，门店督导更能应对商圈的变化，对门店做出相应的指导。这种开店方式最大的优点是：提升了物流和配送效率。
比起多点线长，一味追求覆盖全国的做法，便利店在一个目标区域内的密集开店更能让企业受益。实际上，在年之前，7-ELEVEn并不能称得上是日本「全国连锁」的便利店。年时，7-ELEVEn还没有进驻青森县、鸟取县和四国四县，原因就是物流体系：能配送物流的区域=能开门店的区域。
7-ELEVEn创始人铃木敏文在《零售的哲学》一书中，这样写道：他从未订立过类似于「要在XX年内建立1万家便利店的目标」……比起提高门店在全国的覆盖率，我们优先考虑的是如何保证每个门店的产品和服务品质。因此，在供应链的各个环节没有成功完成衔接之前，7-ELEVEn绝不会盲目开店。
便利蜂陷入了盲目。
在北京市场之后，将市场拓展到华北和山东。接着又将触角伸向竞争激烈的长三角和大湾区。在「万店计划」提出后，便利蜂进入了更多的城市，但似乎放弃了密集开店的做法。
尤其是在广州市，在部分门店休息后，还在营业的门店仅为三家：达镖大厦店、壬丰大厦店、大马站商业中心店，分散在海珠区、越秀区、天河区，相隔距离较远，配送效率十分低下（统计时间6月26日17时）。
便利店生意有极强的地域性。不同的市场，意味着不同的竞争环境、不同的商品供应链和不同的消费者习惯。门店运营的后勤部队，是工厂与供应链，不是一朝一夕就可以建成完成的。
便利蜂自然可以跨区域配送，但是在疫情下，跨区域的物流、运输等方面出现了困难，又缺少本地供应链，自然受损严重。在今年的5月12日，便利蜂才宣布为解决疫情带来的跨城市运输难题，将启动新增地方供应商计划，以长期、稳定保障各地市民生活。
在疫情中，由于社区封控和在家办公，部分写字楼便利店无法营业，可能也是便利蜂受灾严重的原因。实际上，庄辰超提到年的那轮疫情，便利蜂「一定程度上也是抢险救灾中过来的……因为办公楼门店太多」。
加大社区店占比并非是一件容易的事，尤其是在竞争理解的上海市场，社区店的优质点位早已锁定。多位上海市民表示，小区附近均被罗森和全家包围。Young财经就写字楼店占比方面询问便利蜂公关，但并未获得有效答复。
在中国，便利店的跨区域扩张，也有成功的案例，但天时地利人和缺一不可。
美宜佳日前宣布，截至年6月18日，全国有效门店数突破家，美宜佳采用特许加盟模式，非常注重单店的盈利能力，也就是让加盟方赚到钱，美宜佳省外发展的策略是“稳中求进”，通过建立店铺拓展与营运、采购与供应链、人力与财务等系统的复制能力，为区域性品牌全国化扩张之路打下坚实的基础，
同样在年，和便利蜂一样，罗森也有万店计划。相较于便利蜂，罗森的拓展更为稳健，罗森通过区域授权和大加盟，寻找地方零售企业合作开店。地方零售企业在当地具有较强的网点拓展和供应商拓展的能力上，罗森则专注做好商品策划、门店的指导运营和全链路精细化，对应到张晟的自行车理论上，就是用后轮驱动前轮。
■6月14日，北京朝阳门附近的一家便利蜂仍在关闭中图/YOUNG财经
为了更容易的进入市场，获得优质点位，罗森还直接收购经营不善的便利店品牌，翻牌开出自己的便利店。比如年底，罗森就收购了四川的WOWO便利店和华南的天虹微喔便利店，日式便利店的影响力，也为其加强了议价能力。
便利蜂的门店扩张之路并不稳，有分析认为，「便利蜂上市的工作失败，后续为了融资，不惜成本大规模扩店」。公开资料显示，便利蜂最后一次披露融资是在年，从去年6月时，就有便利蜂赴美上市的传闻。便利蜂方面对YOUNG财经回应称，相关传闻不是事实。
事实上，为了融资而扩大规模可能并不是一件划算的事情。
年，北京便利店品牌全时也加速开店，在此之前，全时已经在资本市场寻求入股和收购一年多。据媒体的报道，消息人士认为，其报价与经营状况不相符，全时的加速开店被认为时提高公司估值、寻找接盘对象的目的。最终全时没有等来自己的白衣骑士，在年倒下。
06.
鲜食、茶饮和自有品牌
为顾客提供便利，是便利店的第一使命，而提供符合需求的产品，是维持、提高顾客对门店忠诚度的必备事项。
对于便利蜂来说，热餐是复购最高的产品之一。
年，便利蜂的热餐就占据门店近1/3的销售额。「便利蜂的盒饭好吃」也是很多白领给便利蜂打上的最明显的标签。
便利蜂重视热餐的一个原因，是庄辰超之前的办公室在中关村西区，收入基本上是曼哈顿的水平，但周边吃饭的地方都是城乡结合部的水平。他认为开餐饮店的人都是好人，做不到的问题是效率不够，因此用算法提高效率，解决食品卫生，提供美味可口的食品。
便利蜂日常提供12道菜品，包含诸多充满地域特色的菜品，菜单根据时令上新和轮换，菜品销售排名、复购率、评分也是重要因素。在年成立之初，便利蜂就投资了北京7-ELEVEn的鲜食工厂呀咪呀咪，并从日本引进全套生产线，菜品开发中，通过数字化实现标准化，最大程度上还原饭馆炒菜的工艺。便利蜂的便当、饭团、面包等鲜食产品，也同样具有竞争力。
在食品安全方面，便利蜂也是不遗余力，冷链物流车上就有相应设备，温度异常会自动报警，加工好的热餐超过可售卖时间的鲜食会被废弃。针对鲜食和其他短保食品，便利蜂也推出了安心码，结合自动扫描结算设备，有效的防止食品过期销售。
王紫曾以手机操作系统做比喻，如果说传统便利店是塞班（诺基亚）系统，便利蜂更像是在打造一个严准入、高安全、极致体验的iOS（苹果）系统。
在便利蜂，消费者是可以解决「一日五餐」的，便利蜂重视场景的挖掘，每天早上和中午，便利蜂的写字楼店，都大排长龙。
办公室便利店的早餐市场如战场，便利蜂的点餐终端，结合自动扫描结算设备，也极大的加快售卖的效率。点餐终端上有单品和套餐，消费者在排队时点餐，工作人员收单订单后递出餐食和结账
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