互联网背景下的电商模式使得用户拥有更多消费选择，但一方面出于产品实物与描述不符的担忧及产品描述不清晰的问题，尤其是大型家电或是其他贵重商品品类，许多传统消费者仍然心存芥蒂。
另一方面，网络购物情境下，消费者较难感受到传统门店的购物气氛。因此，对于许多传统型消费者来说，JD这类主营线上业务的平台缺乏线下体验门店，很难获得其青睐。
而苏宁易购、国美电器由于依靠线下实体门店业务起家，更易获得传统消费者流量，JD商城在传统消费者的留存及转化上存在一定困难。JD当前最大的硬伤在于运营成本过高。
在JD商城快速发展过程中，对人力资源、物流配送、仓储管理、及技术升级等进行了大量成本投入。截止年底，JD拥有16万名正式员工、多个大型仓库以及十几个智能化物流中心，物流基础设施占地规模达万平以上。
这些丰富的物流设施资源优势在为JD自营提供统一管理的便利同时，也成为JD潜在的危机。由于JD长期实行低价策略，产品利润空间较低，现有重资产成本一旦难以支撑自身引以为傲的优质购物体验，就很容易使JD处于被动地位。
一、人员管理问题
目前事业部的战略方针以及事业部中部分员工以KPI为导向，而并非将全盘生意的良性发展放作第一位。
由于毛利低、物流仓配成本高，因此将重货、抛货转给线下经销商来进行经营，但由于此类产品线下原有经销商对于市场覆盖率大于目前B2B平台覆盖率的，因此线下经销商并不愿意和B2B平台进行合作且存在现有线上门店在给到线下经销商后流失的现象。
在新通路业务中，也同样存在人员上的以KPI为导向的问题。例如：采销存在月底销售GMV已达成，但毛利未达成的情况会对产品进行大幅涨价。
以及存在GMV未达成，不再遵守与品牌方沟通的价盘、限购等约定，进行大单放货的行为，影响小店老板对于平台的信任程度以及平台与友商之间的信任。
由于在事业部中，不仅采销部门承担销售指标压力，终端业务部的同事也同样承担销售指标，因此在销售增长乏力的阶段，终端业务部就会要求参与到采销端与品牌方的对接与日常沟通中。
长此以往，品牌推广活动更容易落地，促销形式、终端地勤人员及店主激励更符合当地实际情况，但同样平台对于品牌方的集中管理减弱，贪腐问题监管难度增加。
以及，由于各区域仅对销售GMV负责，而采销端需要对毛利、净利等因素进行综合考量。此外，品牌方基于自身业务的实际情况，会对全部促销活动、人员激励等综合算下来产生的费比有一个评估。
例如：对于品牌方来说，针对万货值的某产品可以提供20%的费比支持，至于平台方将20%的费用如何分配是平台的选择，因此终端团队过多的参与使本应属于平台的利润逐步降低。
此外，在成熟的企业运营中，为避免贪腐等一系列危及企业经营根本的问题，通常会对采购岗位进行三部分划分，在JD体系内称为，采销、采购以及结算员。
采销的工作可以简单总结为平台与供应商销售团队沟通的唯一端口，具体涉及采买部分的选品、合作模式、采购价格谈判、合同扣点、合同账期等，关于销售部分涉及品类或品牌的毛利、净利、周转、广告费等问题，是整个JD系统唯一的收入来源端口。
采购负责订货、供应链对接、库存周转等问题。而结算员所在的结算中心设在江苏宿迁，负责与品牌方财务对接开票、结账等工作。但在具体运营过程中，虽然在职能中有明确区分，但仍然存在采购对于采销在活动前产品动销周转存在疑问。
在活动开始后备货不足的情况，此类问题产生的根源也是由于采销、采购双方KPI考核指标不同，采购要求参与到全国品类操盘中，由于双方理念不同，产生的事倍功半的效果。
二、人员流失严重
大企业中常出现的“死海效应”也同样发生在JD体制内。死海效应解释为，好员工如同死海里的水一样蒸发掉，然后海水盐度升高，正常生物更加不易存活。
因为无法容忍企业内部的人或企业本身决定的愚蠢并容易找到新的工作，导致能力强的员工的离职。而能力差的员工本身由于不易找到新的工作，因此更加倾向于继续留在公司，经过几年的时间升职为公司的中高层。
每逢、双11大促期后，采销排行榜中前十名的成员，都会有1-2名人员离职。人员流失的内部原因可以分为企业文化不认同以及内部晋升困难。
互联网公司普遍的组织架构非常扁平，虽然对于各业务板块有P序列和T序列的区分，但如同上一年升职比例而言，休闲食品组采销有9人，每半年仅有一个名额可进行升职，且会按照工作年限等人为因素进行非量化考核，所以理论上大约每4年有一次升职机会。
此外，以一名休食部门年后离职的前P3同事为例，从美团离职后年7月以P6的职级加入了阿里巴巴，由此可证明跳槽带来的升职远比忠诚于原公司更有效率。
外部原因可以简单以薪资标准以及工作时长来衡量。以供职于JD3年左右的采销为例，年收入约为一万二至一万八千元每月，工作时长约为每天早9点至晚9至10点，每周工作5天。
而品牌方目前已认识到现阶段电商对于品牌发展的重要作用，因此品牌方通常会按照JD现有薪水的1.3倍向JD员工抛出橄榄枝，与此同时，品牌方通常工作时间为早9至晚6时，并不会出现加班严重的现象。
此外，离职的JD员工更多的是加入到另一个平台，而JD的收入通常仅为新平台的二分之一。此外，JD业务层面的中坚力量多为26岁至35岁之间的年轻人，这些年轻人所面临的是房贷、车贷等多方面经济压力，以及留在北京或是回到家乡的困扰，多方面因素共同造成JD系统内部员工的内部流失严重。
三、成本控制方面
虽然在供应商的议价能力这部分，JD凭借多年巨额的销售量有着很强的议价能力，而且同时也一直在维持自己的低价策略，这种模式并不能持久，转型过程中必然要受到这方面的影响。
因为线下展开零售店投资成本高，以及物流供应过程和人力成本过高，这方面的成本增加使得JD商城很难再维持低价策略且，JD长期的亏损但是又不停的发展线下的便利店，扩张迅速，资本链可能被打破，一些产品违反了传统的低价行业规则。
四、用户体验方面
1.没有即时聊天工具，客户无法及时与客服沟通
客户只能通过留言来反映自己对JD商城的需求，但留言方式存在时间滞后，不利于有效沟通。
2.商品种类不齐全，不能满足客户需求
许多顾客往往想一次购买所有东西，以节省运输成本和减少购物麻烦，但是因为这种缺陷使JD商城失去了大量的潜在购买力。
3.客户服务电话在很多情况下不易接通。
消费者很难及时沟通反映自己的问题或需求，且JD商城的交货效率也让客户不满意，速度慢，员工素质有待提高，商品包装也存在一定的缺陷。
4.很多投诉
关于销售假货，翻新机器，篡改评论，随意锁定或取消用户订单，售后服务落后，处理加工的时间长，退货条件苛刻，存在购货容易退货难的通病；不了解用户真正的需求，缺乏对用户的尊重，售后服务不能及时有保障地实行。
结语
平台的经营模式方面辐射范围小，短时间不能吸引消费者，JD商城的互联网大数据能力虽然能够对某一区域内各类消费品的消费需求进行提前预测和提供商品的能力，但这种大数据能力的落地，是建立在各子区域拥有庞大、健全的仓储基地和物流能力的前提下的。
否则，分配的效率、速度和经验就无法实现。没有线下实体产业的支持，完全依靠在线交付模式，没有资金的支持，没有数据的美化，最终只能走下坡路。
同时，JD商城自营模式决定了它的正品保障，售后退换货便利性也为消费者提供了良好服务体验，但这些也使部分退换货商品增加了再次流入市场的可能，并出现了“翻新门”等类似事件，为JD造成负面影响。
在当前JD自营售后处理过程中，对于无破损同时不影响二次销售的商品，进行重新入库销售；对于有破损或开包影响销售的商品，将通过返厂换新后，进行重新入库销售或选择直接退货。对于这部分直接退货的商品，可能是由于少量消费者出于自身原因恶意退货。
比如开箱测评新机后直接选择退货等；也可能是仓储物流过程中造成的折旧、破损等情况，JD需要提升包括产品检测能力在内的售后处理环节规范性，在保障消费者用户体验的前提下，也保护自身资产的正当权益。
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