推荐语：年初我用“天高路长”来形容生鲜O2O这门天花板非常高但无法速胜的生意。在经历了年的资本寒冬后，只有坚持和坚信的团队才能最终看得到胜利的曙光。爱鲜蜂团队正在这条路上执着前行，在去除泡沫回归商业本质以后，爱鲜蜂以更健康的状态迎接，相信团队会有更大的信心走的更远。——汤涛钟鼎创投合伙人口述：张赢爱鲜蜂创始人不是生鲜电商，是掌上便利店从年4月份开始，创业到现在两年零八个月。这两年我们跌跌撞撞，渐渐摸索、明确、坚定爱鲜蜂的商业本质是一小时速达的掌上便利店。我们现在努力的目标是把1小时送达的时间缩短为30分钟。年我们的APP上线时，提的就是掌上便利店1小时送达，从来没有变过。年6月15日，世界杯第三天，我们开始配送两个套餐，第一个是小龙虾和啤酒，第二个是圣女果、酸奶和蓝莓。就整个便利店的商品构成而言，水果和鲜食只占一小部分，但是消费频次很高。这些商品可能给用户留下了深刻的印象。整个年也是生鲜O2O最火的时候。当时一大批生鲜电商都融得了大量资金，结果爆发了生鲜电商价格战，整个环境都特别浮躁。我们也被迫打了一些价格战。有人买一赠二，我们买一赠一。这可能是我们一直被理解成生鲜电商的原因。然而，爱鲜蜂实际上是一个便利店，我们一直都有多个SKU，也不断补充着适用于各类生活场景的商品。无论是一箱矿泉水，一箱可乐，还是牙膏牙刷，卫生用品，现在我们的很多订单都能在30分钟内送达。传统便利店刨去房租、人力、物流等成本，只剩下5个点的利润。7-11也是如此。但是7-11不做线上。我们从线上切入，我们不用支付房租和人力，通过改造线下小店的方式，与大量的线下便利店店合作。一方面，基于LBS技术，平台为不同的便利店导流。送货环节由线下便利店自己来完成。通过爱鲜蜂平台下单，按照距离优先等原则，系统自动将订单分配给用户周边的便利店。在北京，目前每一公里至少覆盖有3家店。现在我们在一个区域内的订单量，足够保证一定密度的小店和一定深度的库存。我们会对门店进行一系列的标准化改造，从门头到货架摆放，都有明确的标准。我们对便利店的面积也有一定要求。我们对便利店的改造之一，就是要求在便利店中配置鲜食冰柜，从而保证鲜食商品的存放条件。冰柜由我们免费向店铺提供，缴纳一定押金即可。此外，店铺里必须有富余的人力资源去完成配送。很多便利店因为获得了相当数量的订单，还专门雇佣了自己的配送人员。另一方面，我们为便利店供货，保证便利店的商品具有一定的竞争力，货量相对充足。我们不仅为便利店提供订单，还有供应链的支持。我们为便利店提供了一个SaaS系统，从而解决订单、财务、库存管理的问题。店主通过手机端安装一个App即可接收订单，也可以一键订货和补货。系统还会帮助便利店分析订单变化和构成。我们也提供零售管理方面的支持。比如店铺的陈列和运营指导，这部分工作会由我们的地推人员来跟进。在这层意义上，我们的地推人员承担着客服的作用，涉及开店和店铺管理服务。我们对店铺的政策和管理也是通过地推人员去沟通和执行。战略调整重在聚焦年我们提出了“蜂暴计划”，这是一整套服务体系改善的计划，最明显的结果是把配送时间从1小时缩短为30分钟。通过一年的努力，目前北京市场上70%的订单可以在30分钟内送达。年我们的很多工作也是围绕提升服务品质来进行。此外，我们的SKU也更为聚焦。回顾过去一年，聚焦是我们的一项重大战略调整。业务类别上，我们砍掉了和即时配送相关度不大的业务。在部门架构上，我们砍掉了海淘、校园事业部。在管理维度上，我们采取了采购和销售合一的新思路，缩短业务流程。我们的采购团队不仅要管理商品的进库、入库、库存，还要参与到便利店的实际运营指导当中。以前采购部门、运营部门、地推部门都在负责产品销售，现在运营部门并入采购部门，成为采销中心。由专门的一个部门对一件事情负责到底，减少了沟通环节，在很大程度上提升了管理效率。年底到年初这段时间，我们扩张了12个城市。然而，扩张最重要的就是尊重商业本质。我们发现在零售便利店行业，供应链其实不适合复制。以可口可乐为例，在北京尽管有一定进货优势，却不见得能把这种优势输送到上海，因为扩张到一个新的城市必须在当地建立新的供应链和物流体系。一个地方的成功经验不见得能马上到外地复制，所以我们意识到应该在一个区域稳扎稳打之后再去扩张。当我们更加确定自己的商业本质之后，开始对内部结构进行优化。北京一直是我们的重点。我们在外地的扩张目前采取一种较轻的模式，基本上只专注于流量，没有碰供应链。我们为外地的店铺导流，没有给店铺配货。现在外地的市场在稳定发展，这是一个慢的生意。扩张的过程中，每个地区自负盈亏是我们坚守的底线。也就是说，基于各个城市的单量去配备相应的人力资源。我们的盈利主要来自两个部分，一个是2B端的销售额，一个是2C端的佣金。供货越多，利润越多，遵循一个规模效应。目前在北京，跟爱鲜蜂合作的便利店我们都会进行供货，但每家店铺的消化能力不同，有的两天一配，有的一天一配。迄今为止，爱鲜蜂已经与数千家店铺合作。和年相比，年的爱鲜蜂更为健康，铺货额也更高。踩完刹车，回归商业本质年10月，我们开始踩刹车。当时观察整个O2O行业，能明显感觉到资本寒冬的气息。经历了大规模扩张之后，在一定程度上，我们对外地的经济模型失去了控制。我认为这是不合理的。在这样的背景下，我们必须回归商业的本质。踩刹车的过程伴随着不断的对内部进行优化。我们在摸索中收获了很多经验和教训。在聚焦的基础上，我们不断思考如何能让“一小时速达的掌上便利店”继续发展。于是我们砍掉了海淘、校园，让工作量大大降低，也让效率得以提升。年底到年初，我们的员工数量最高时有多人。现在的爱鲜蜂在全国保持着近人的规模。曾经大家都觉得我们是互联网行业里的明星公司，发展快，扩张快，估值涨得也快，还做了非常有意义的事情。但实际上我们自己清楚我们做的事情又苦又累，既要涉足传统零售的供应链，也要碰物流，还要对线下门店进行运行和管理。我现在常常向员工强调一个概念，我们并不是一家单纯的互联网公司，我们做的是一个传统便利店的生意。现在大家都
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