便利店行业发展很快品牌林立，既有全家、罗森和快客等老牌便利店品牌，也有便利蜂等数字化后起之秀，还有美宜佳等已经跨区域的品牌。年全国便利店总数预计超13万家，销售额将突破亿元。
其中门店数量排名前两名的是石油系的品牌，分别是中石化的易捷和中石油的昆仑好客，其中易捷便利店数超过2.7万家，然而易捷在消费者心目中好像并不多么知名。而其在整个便利店行业内，除了规模和国资背景，好像也没有应有江湖地位。
从全球范围看，非油业务已经成为了石油公司新的利润点。美国的加油站平均64%的利润来源于加油站的便利店，欧洲地区平均接近40%。非油业务指的是除加油以外石油公司开设的便利店，润滑油等相关的衍生服务。
易捷便利门店数几乎占据全行业比率的20%，但销售占比却并不匹配。这也让很多人疑惑不解，为何具有垄断地位，占据成品油最大连锁零售平台的易捷，不仅不能为中石化贡献更多的利润，也无法达到其他品牌的高度？
场景与消费习惯的冲突
相较于美国的汽车文化，欧洲的生活习惯，日本的精致细腻，德国晚间商场早早关门，国内的加油站更像是一种基础配套设施。其他国家基本是一站式的生活解决方案，除了加油站、还有洗车、快餐、汽车用品和旅馆。
这些在国内只有高速公路的服务区才会有，表面上看起来也是一个集合体，但加油站仅是其中一个功能。然而这种服务区的流量无法与市区的加油站相比。这种文化习惯的差别，的确对便利店的经营有很大影响。
在国内，加油站的消费场景也有些格格不入，如果将低毛利加油刚需当做引流品，便利店和其他服务作为利润品，其转化率还是过低。加油站给人的不安全感，也是很多人不在加油站购物的原因之一，由此可见如何改变消费习惯，成了易捷的长期工作。
客群定位与品类组织
连锁便利店的基础是全链条标准化，不过每个店受到商圈的影响，消费群体也是不同的，比如校园便利店和社区便利店，因此店与店的商品结构是不同的。易捷基本都开在加油站，表象上都是开车的，但其实消费差异化很大，导致对商品的需求也不同。
商圈基本分成封闭式、开放式和复合式三种。加油站便利店多是复合式商圈，既有固定来此加油的客流，也有一定的流动客。而其开在不同地方的加油站，客流属性又有很大差别。
这对早期的易捷提出了很高的要求，低毛利的水饮、方便食品虽然需求旺盛，但带来不了太多的利润，而鲜食类商品虽然利润较高，但其消费场景又不如CBD、写字间和社区更贴近消费者。
其实便利店在选址上可以具有多样性，在不同商圈进行布局，而对商品结构进行差异化调整。但易捷要基于单一的加油站基础，延伸出不同商圈的差异化商品，这个难度明显加大了，这或许是其盈利能力不够强的原因之一。
精准客群由精准商品来满足，便利店的单品在本质上都应该具有爆品的潜质，因为其一定是进店就买的必需品。便利店又是追求高坪效的业态，在商品和服务的组合上，最终一定是创造更大的价值，但易捷商品配置上一直存在短板，最终影响了盈利能力。
转型与新零售化
在十多年前，包括可的、联华快客等知名连锁品牌已进驻过中石化加油站，不过最终还是关店撤资，显而易见其经营状况并不理想，整体处于亏损。当时便利店的发展还没有今天的风貌，而试水更为复杂的加油站风险也很高。
易捷便利店正式挂牌是在年，期间波折颇多，但从此也能看出中石化对非油业务的重视。由于成品油作为标准品毛利较低，对集团的贡献度越来越小，此次挂牌其实是一次战略调整。
但在其后的几年间，易捷发展的并不理想，虽然几乎大部分加油站都配置了便利店，但其并没有达到非油业务的预期。但在这个过程中，易捷也意识到自身的短板，从而开始不断的转型尝试。
2月15日，中石化易捷正式线上卖菜，由于疫情引爆的生鲜赛道，迎来了这个出人意料的超级玩家。此次卖菜行动也是为配合北京疫情防控需要，中石化北京推出了“一键到车”业务，即在加油的同时享受易捷商品配送到车的服务。做到加油不下车、充值不圈存、开票不进店、购物不接触，而卖菜正是“一键到车”业务的延伸。
加油站卖菜本质上并不符合便利店消费场景，特殊时期的模式也不见得在日常中得到验证，相比于生鲜电商和到家服务其短板也很明显。但对易捷来说，无疑这种尝试还是可取的，其转型事实在更早时已经开始。
年9月，易捷便利店上市了“易捷咖啡”品牌，正式进军便利店咖啡。这个领域的老大是，它每年大概能卖出4亿杯咖啡，其数量两倍于瑞幸。易捷便利店开始卖咖啡，这对消费场景的打造，无疑影响巨大。而其超过2.7万家的门店，将对门店坪效的提升，以及咖啡销售是最大的助力。
同期易捷与多点Dmall开始合作，正式开始新零售转型。多点Dmall的商业数字全渠道化、全场景覆盖与联通，将协助易捷在新的零售形势下，更好的挖掘现有连锁门店的客户，而早已一直困扰的商品结构问题，已将随之逐步完善。
精细化运营之路
最近几年易捷发生了很大的变化，无论是店面体验度，还是商品组织和差异化，以及数字化驱动，都得到了很大的提升。曾经服务差，加油员兼便利店员的时代早已过去，其运营也越发觉得专业。
依赖于成品油最大连锁零售平台，是其得天独厚的能力，不过无论多好的资源，便利店需要的精细化运营从未改变。由于易捷门店数量庞大，其国内布局也比较分散，因此对地区化的供应链管理要求高，对物流以及生鲜即食品管理和生产也有一定的困难。
另外，加油站的消费场景与其他便利店有所不同，其更加快捷特性使很多消费者擦肩而过，这从麦当劳汽车穿梭餐厅的进驻也可见一斑。因此转化留存消费者仍是未来重点之一，而其缺乏社区型的短板，也对未来生鲜品类形成限制，虽有多点Dmall及到家服务的赋能，但机会不大。
汽车加油是刚性需求，其频率较低，与便利店的刚需高频有所偏差。这或许不构成决定因素，但在国内，易捷要达到欧美等国家同类的价值也很难，毕竟文化和消费理念、生活习惯相差太远。但总的来说，当一个巨头在变得职业化之后，其竞争力也会急剧增加，从而逐渐得到消费者的接受。
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