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单店日均销售额元,每日咕嘟以极致

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“连锁便利店差异化竞争”

文丨红碗社IDhongwanshe

作者丨李杨

自罗森、全家、7-11三大外资便利店入华打开市场以来,经过20余年的发展,便利店已成为中国城市零售网络中“毛细血管”般的存在。

年-年,本地便利店市场迎来风口,行业涌入近百亿资本。便利蜂、猩便利、好邻居、Today等连锁便利店品牌先后斩获大额融资,吸引红杉资本、君联资本、IDG资本等国内知名投资机构入场,也推动中国便利店市场进入高速发展期。

天眼查数据显示,全国来看,年新增便利店相关企业超过25.7万家,我国便利店企业同比增长7.3%。

目前,国内连锁便利店市场的主流玩家分三类:一是以7-11、罗森、全家为代表的外资便利店;二是有家、美宜佳等传统本土便利店;第三是新零售环境催生的新型本土便利店,包括便利蜂、苏宁小店等。

虽尚未有寡头出现,但市场集中度偏高。年,便利店门店数量市场CR3为36.4%,CR5和CR10均为40%左右;销售额上,CR3为44.02%,CR5和CR10分别为54.61%和66.78%。

随着品牌门店大规模扩张,便利店市场日渐饱和,新入局玩家如何在更激烈的“大乱战”中,抢占一席之地?

“最关键在于(便利店)能否找到顾客的需求点,也就是门店是否有‘到店目的’。”新型会员制餐饮便利店连锁品牌“每日咕嘟”创始人黄安其在接受红碗社采访时说到。在他看来,便利店这门生意要想成功,创业者需静下心做好相应的到店目的。

“(在这件事上)现阶段每日咕嘟要做好两条线,一是极致性价比;其二是引入大量优质‘餐和饮’品牌产品,增强服务”。黄安其称。

据了解,每日咕嘟首家会员店开设于年3月,相较于传统便利店,强化“餐”和“饮”的部分,占到店内产品品类的2/3,以传统便利店动销最好的咖啡、预制菜、预包装食品为主,单店SKU为余款。

目前,每日咕嘟现已在北京开出20多家门店,店铺选择人流量较大的园区、办公楼及社区。

回归渠道生意,做好到店目的

黄安其告诉红碗社,每日咕嘟首先要下功夫的一件事是,做好商品本身。“便利店本身没有自己的产品,是渠道生意,我需要有好的货源渠道和供货质量,以及极致的性价比。这件事做好之后,再去强调我们有更好的服务。”

据了解,黄安其拥有14年餐饮及餐饮供应链经验,曾负责某头部国际连锁咖啡品牌零售点位拓展;其他联合创始人拥有星巴克、西贝、西门子等公司高管任职经历,在餐饮供应链、连锁门店管理、加盟招商、餐饮数字化方面具备多年经验。

因此在货源方面,每日咕嘟团队的策略是利用沉淀的行业资源,引入大量知名“餐饮”品牌入驻。

“我们要做的是提供给消费者尽可能多的餐饮品牌产品选择,如吉野家的卤肉饭、巴比馒头的包子,还有每日盒子、九阳豆浆、奈雪的茶、Coco等饮品。这其中的逻辑是,遵循餐饮品牌零售化趋势。

我们的定位类似‘餐和饮’的一个渠道,会根据消费者喜好,更迭多元化产品。同时,对合作品牌来说,也可以借助便利店这一途径做产品测试、增加店铺营收,输出品牌化的内容。”

黄安其强调,在货源优势的基础上,极致性价比也是每日咕嘟发展的重要抓手。

“我们认为便利店不能按照餐饮50%-60%的毛利来做,如瓶装饮料、预制菜料理包等毛利做到这么高,是不太健康的。加上现在经济环境差,(高价商品)不符合老百姓的预期。因此,每日咕嘟基本是加25%-30%的毛利销售产品,如在其他便利店买卤肉饭,一份要20多块,我们店里卤肉饭只要9块9;

同时每日咕嘟致力于做好销售价格,利润等标识化,让消费者明确知道购买价格及加价多少。卖的诚实,买的实惠,是每日咕嘟的宗旨。

我们要做的是选品选好,尽量减少总部开支,把相应的实惠给到消费者。当便利店售卖的产品比传统便利店更加经济实惠、性价比更高的情况下,消费者临时要买一个东西,才会想到我们。毕竟现在市场逐渐透明,进价多少、卖价多少,大家都会去算。谁都不会排斥便宜的东西,如果能平衡好价格和质量,将会成为我们的一大优势。”

优质的货源和便宜的价格之外,每日咕嘟还通过自有咖啡品牌增强办公园区消费者到店频次。“我们把咖啡当成一个功能饮料,满足园区白领群体及年轻人的日常需要,一杯现制咖啡只要6元。且我们采用的是14款雀巢(Nestle)Nespresso定制商用咖啡饼,品质也是有保障的。”

总体而言,在黄安其看来,每日咕嘟连锁便利店要打造的“壁垒”,主要在于品牌产品、极致性价比和增加到店目的。

“夫妻老婆”联营,打造差异化竞争

当今,如果计划开一家便利店,首选无疑是连锁便利店加盟,不仅能带来系统性的升级变化,满足更多消费需求,又能实现销售突破。对连锁便利店品牌而言,加盟是减轻资金压力,且实现迅速扩张的有效方式。

但加盟模式同样是把双刃剑,管理难等一系列难以掌控的问题也都出在加盟店中,譬如在全家、罗森等加盟条款中,人事费用、报废成本和税费由加盟商负担,有些加盟商可能会为了控制成本减少报废,才导致食品安全问题的发生。

每日咕嘟则选择与传统加盟模式有所不同的联营为主要模式,且选择的合作伙伴偏向“下岗夫妻老婆”群体。

“我们的思考是,从全国来看,小卖部之类的门店,闭店率很低。因为很多是夫妻老婆在这里干。能解决一家人吃喝问题,且人工费也省了,我觉得这是能长期发展的事。

我们和夫妻老婆共同开一家便利店,闭店率会很低,是更靠谱的创业项目。我们致力将每日咕嘟打造成这样一个平台:我们能为夫妻老婆提供匹配的工具,在系统、品牌、供应链、产品方面赋能,同时提供开店资金支持。以共担风险,共进退的方式走下去。”

黄安其介绍,通过与夫妻老婆联营的方式,很大程度解决了便利店“服务”问题。“我不认为,在服务上讲求标准化是合适的。把服务变成一种硬性要求和规定,会让消费者感到不舒适。好的服务一定不是‘向下管控’,而是自己能当家作主。夫妻老婆自己开店,才会真正重视服务,甚至能够和社区、园区的消费者有情感交流,获得更大的信赖。”

黄安其提到,除服务外,标准化管理体系对连锁便利店发展自是必不可少的。团队也已在门店操作、人员管理方面摸索出一套SOP管理方法。在获得本轮融资后,会将更多资源投入在打造数字化系统,提升每个环节的运营效率上。

目前,每日咕嘟仅设一家直营,其余开设门店均以联营方式经营。在选址方面,门店主要开设在人流量较大的园区、写字楼一楼大堂和社区。“在公司园区和办公楼,我们现已签约多个点位,入住后我们将提供配套服务,作为员工福利。总的门店数,预计今年将开设-家。”

7-11创始人铃木敏文曾提出,便利店这门生意要想成功,管理思维一定要跟上——从一切“为了顾客”,升级为“站在顾客的立场上多想一步”。“在传统的‘为了顾客’思维下,商家容易把自己的责任、压力转嫁给顾客,只有站在顾客的角度思考,你才能真正洞悉顾客的需求。”

每日咕嘟的竞争策略,正是站在消费者的立场,洞悉到其最根本的需求——“极致性价比”。《年中国消费者对便利店的满意度》的调研结果印证了这一点,即“中国消费者对便利店的商品质量最为满意,对商品价格最不满意。”

做好到店目的,满足消费者需求后,“数字化+服务”是每日咕嘟发展的必然选择,今年团队将重点发力数字化系统开发和门店扩张。

作为离消费者最近的业态,如何让消费者更便利,依然是便利店发展的根本宗旨。

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