“连锁便利店差异化竞争”
文丨红碗社IDhongwanshe
作者丨李杨
自罗森、全家、7-11三大外资便利店入华打开市场以来，经过20余年的发展，便利店已成为中国城市零售网络中“毛细血管”般的存在。
年-年，本地便利店市场迎来风口，行业涌入近百亿资本。便利蜂、猩便利、好邻居、Today等连锁便利店品牌先后斩获大额融资，吸引红杉资本、君联资本、IDG资本等国内知名投资机构入场，也推动中国便利店市场进入高速发展期。
天眼查数据显示，全国来看，年新增便利店相关企业超过25.7万家，我国便利店企业同比增长7.3％。
目前，国内连锁便利店市场的主流玩家分三类：一是以7-11、罗森、全家为代表的外资便利店；二是有家、美宜佳等传统本土便利店；第三是新零售环境催生的新型本土便利店，包括便利蜂、苏宁小店等。
虽尚未有寡头出现，但市场集中度偏高。年，便利店门店数量市场CR3为36.4%，CR5和CR10均为40%左右；销售额上，CR3为44.02%，CR5和CR10分别为54.61%和66.78%。
随着品牌门店大规模扩张，便利店市场日渐饱和，新入局玩家如何在更激烈的“大乱战”中，抢占一席之地？
“最关键在于（便利店）能否找到顾客的需求点，也就是门店是否有‘到店目的’。”新型会员制餐饮便利店连锁品牌“每日咕嘟”创始人黄安其在接受红碗社采访时说到。在他看来，便利店这门生意要想成功，创业者需静下心做好相应的到店目的。
“（在这件事上）现阶段每日咕嘟要做好两条线，一是极致性价比；其二是引入大量优质‘餐和饮’品牌产品，增强服务”。黄安其称。
据了解，每日咕嘟首家会员店开设于年3月，相较于传统便利店，强化“餐”和“饮”的部分，占到店内产品品类的2/3，以传统便利店动销最好的咖啡、预制菜、预包装食品为主，单店SKU为余款。
目前，每日咕嘟现已在北京开出20多家门店，店铺选择人流量较大的园区、办公楼及社区。
回归渠道生意，做好到店目的黄安其告诉红碗社，每日咕嘟首先要下功夫的一件事是，做好商品本身。“便利店本身没有自己的产品，是渠道生意，我需要有好的货源渠道和供货质量，以及极致的性价比。这件事做好之后，再去强调我们有更好的服务。”
据了解，黄安其拥有14年餐饮及餐饮供应链经验，曾负责某头部国际连锁咖啡品牌零售点位拓展；其他联合创始人拥有星巴克、西贝、西门子等公司高管任职经历，在餐饮供应链、连锁门店管理、加盟招商、餐饮数字化方面具备多年经验。
因此在货源方面，每日咕嘟团队的策略是利用沉淀的行业资源，引入大量知名“餐饮”品牌入驻。
“我们要做的是提供给消费者尽可能多的餐饮品牌产品选择，如吉野家的卤肉饭、巴比馒头的包子，还有每日盒子、九阳豆浆、奈雪的茶、Coco等饮品。这其中的逻辑是，遵循餐饮品牌零售化趋势。
我们的定位类似‘餐和饮’的一个渠道，会根据消费者喜好，更迭多元化产品。同时，对合作品牌来说，也可以借助便利店这一途径做产品测试、增加店铺营收，输出品牌化的内容。”
黄安其强调，在货源优势的基础上，极致性价比也是每日咕嘟发展的重要抓手。
“我们认为便利店不能按照餐饮50%-60%的毛利来做，如瓶装饮料、预制菜料理包等毛利做到这么高，是不太健康的。加上现在经济环境差，（高价商品）不符合老百姓的预期。因此，每日咕嘟基本是加25%-30%的毛利销售产品，如在其他便利店买卤肉饭，一份要20多块，我们店里卤肉饭只要9块9；
同时每日咕嘟致力于做好销售价格，利润等标识化，让消费者明确知道购买价格及加价多少。卖的诚实，买的实惠，是每日咕嘟的宗旨。
我们要做的是选品选好，尽量减少总部开支，把相应的实惠给到消费者。当便利店售卖的产品比传统便利店更加经济实惠、性价比更高的情况下，消费者临时要买一个东西，才会想到我们。毕竟现在市场逐渐透明，进价多少、卖价多少，大家都会去算。谁都不会排斥便宜的东西，如果能平衡好价格和质量，将会成为我们的一大优势。”
优质的货源和便宜的价格之外，每日咕嘟还通过自有咖啡品牌增强办公园区消费者到店频次。“我们把咖啡当成一个功能饮料，满足园区白领群体及年轻人的日常需要，一杯现制咖啡只要6元。且我们采用的是14款雀巢（Nestle）Nespresso定制商用咖啡饼，品质也是有保障的。”
总体而言，在黄安其看来，每日咕嘟连锁便利店要打造的“壁垒”，主要在于品牌产品、极致性价比和增加到店目的。
“夫妻老婆”联营，打造差异化竞争当今，如果计划开一家便利店，首选无疑是连锁便利店加盟，不仅能带来系统性的升级变化，满足更多消费需求，又能实现销售突破。对连锁便利店品牌而言，加盟是减轻资金压力，且实现迅速扩张的有效方式。
但加盟模式同样是把双刃剑，管理难等一系列难以掌控的问题也都出在加盟店中，譬如在全家、罗森等加盟条款中，人事费用、报废成本和税费由加盟商负担，有些加盟商可能会为了控制成本减少报废，才导致食品安全问题的发生。
每日咕嘟则选择与传统加盟模式有所不同的联营为主要模式，且选择的合作伙伴偏向“下岗夫妻老婆”群体。
“我们的思考是，从全国来看，小卖部之类的门店，闭店率很低。因为很多是夫妻老婆在这里干。能解决一家人吃喝问题，且人工费也省了，我觉得这是能长期发展的事。
我们和夫妻老婆共同开一家便利店，闭店率会很低，是更靠谱的创业项目。我们致力将每日咕嘟打造成这样一个平台：我们能为夫妻老婆提供匹配的工具，在系统、品牌、供应链、产品方面赋能，同时提供开店资金支持。以共担风险，共进退的方式走下去。”
黄安其介绍，通过与夫妻老婆联营的方式，很大程度解决了便利店“服务”问题。“我不认为，在服务上讲求标准化是合适的。把服务变成一种硬性要求和规定，会让消费者感到不舒适。好的服务一定不是‘向下管控’，而是自己能当家作主。夫妻老婆自己开店，才会真正重视服务，甚至能够和社区、园区的消费者有情感交流，获得更大的信赖。”
黄安其提到，除服务外，标准化管理体系对连锁便利店发展自是必不可少的。团队也已在门店操作、人员管理方面摸索出一套SOP管理方法。在获得本轮融资后，会将更多资源投入在打造数字化系统，提升每个环节的运营效率上。
目前，每日咕嘟仅设一家直营，其余开设门店均以联营方式经营。在选址方面，门店主要开设在人流量较大的园区、写字楼一楼大堂和社区。“在公司园区和办公楼，我们现已签约多个点位，入住后我们将提供配套服务，作为员工福利。总的门店数，预计今年将开设-家。”
7-11创始人铃木敏文曾提出，便利店这门生意要想成功，管理思维一定要跟上——从一切“为了顾客”，升级为“站在顾客的立场上多想一步”。“在传统的‘为了顾客’思维下，商家容易把自己的责任、压力转嫁给顾客，只有站在顾客的角度思考，你才能真正洞悉顾客的需求。”
每日咕嘟的竞争策略，正是站在消费者的立场，洞悉到其最根本的需求——“极致性价比”。《年中国消费者对便利店的满意度》的调研结果印证了这一点，即“中国消费者对便利店的商品质量最为满意，对商品价格最不满意。”
做好到店目的，满足消费者需求后，“数字化+服务”是每日咕嘟发展的必然选择，今年团队将重点发力数字化系统开发和门店扩张。
作为离消费者最近的业态，如何让消费者更便利，依然是便利店发展的根本宗旨。
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