当7FRESH北京ONE店、西安中登广场店双店齐开业时，京东进行了紧锣密鼓的宣传。力度之大，与两个月前、友商苏宁开到1万家店时相差无几。实际上，京东7FRESH门店数一只手就数得过来。
与此同时，京东不再提及“百万便利店”计划，倒是网上不时传出京东关店的消息。
在年，刘强东发出第四次零售革命宣言称“无界零售”时代到来，高调进军线下，押注7FRESH和京东便利店来实现其愿景。
结果却是，京东布局线下时间较晚、缺乏经验、进展缓慢，种种信号都表明，这两个项目进展并不顺利。
7FRESH：慢工出细活还是裹足不前？
去年年初，在盒马鲜生全国布局两年后，京东的对标产品7FRESH终于迈出第一步，在北京亦庄大族广场和清河五彩城相继开业了两家门店。
去年9月，王笑松表示“未来3-5年，7FRESH将在全国开放家门店”。距离开设第一家店已经过去了1年多，7FRESH仅开了5家店。
至于原因，此前有媒体报道称，7FRESH一开始就不是刘强东力推的项目，他是被京东管理层说服的，所以在推进上有些犹豫。
对于外界的质疑，王笑松曾经进行过解释。“之所以没有大规模去复制开店，是因为前期模型还没跑通。”
而且，自去年京东提出无界零售后，京东在线下零售领域有诸多规划，7FRESH只是其中之一。生鲜超市的生意并不好做，即使是被阿里当成新零售样本的盒马鲜生，目前也尚未全面盈利。
而相比盒马鲜生，7FRESH“手头并不宽裕”，与阿里的大笔资金投入相比，京东提供的资金并不充足。
不仅如此，7FRESH和盒马鲜生的差距还体现在独立性和话语权上。7FRESH从创新部门到回归集团内部，可以说是京东集团对7FRESH的重视，但在一些业内人士看来，这也将在很大程度上影响京东7FRESH的独立性。
相比盒马鲜生的独当一面，7FRESH展现出对于京东集团更强的依附性，京东的规划决定了7FRESH的成长速度以及能走多远。
本以为京东入股永辉后，对7FRESH的发展是个利好，但目前来开，永辉显然不想成为京东的流量供应者，也不想把自己的用户数据被京东无偿获取，这一点，从永辉试点自建前置仓可见一斑。
7FRESH好像进退两难，一方面阿里、苏宁以及众多垂直电商都在试水线下生鲜零售市场，不扩张就面临被淘汰出主战场的危险，一方面快速扩张不仅面临强大的竞争，还需要更多的试错时间，但对手不会停下脚步。
百万“翻牌”便利店极速狂奔？
作为京东线下零售另一组成部分，京东便利店与7FRESH一样，承载着京东在线下的野心。
在年4月，京东宣布“百万京东便利店计划”，声称未来五年将在全国开设超过万家京东便利店，平均每天要开多家店。如今开店目标具体推进情况如何，京东并没对外公布过具体数据。
7FRESH的定位是精选超市，主要布局也将在一、二线城市；京东便利店则是瞄准低线市场，刘强东曾提到，京东便利店将主要开在广大的三、四、五线城市甚至农村，与7FRESH形成互补。
为了迅速抢占市场，京东便利店主要采取“翻牌”模式，即通过收编夫妻老婆店，挂上京东便利店的牌子。
按照京东的说法，所有挂京东牌子的便利店，其50%的商品须通过京东掌柜宝进货。但是规定很难得到落实，原因在于店主更习惯选择拿便宜货源，而京东掌柜宝的品牌商品欠缺批发价优势。
虽然在“翻牌”模式下，京东表面上迅速抢占了市场，但管理的挑战也在被逐渐放大。由于订货、管理等基本上凭店主个人感觉和经验，直接导致店面形象欠佳、营销手段传统、经营方式落后等弊病，进货带销量的目的大打折扣。
在供应链、人员培训、到店导流、品牌赋能等方面，京东所能给予店主的实质性帮助十分有限。“翻牌”模式更多是一种供应链端的“走货”，即使有百万家，仍然是一盘散沙，难以实现经营协同的作用。
对于京东便利店的推进情况，京东几次改口，甚至玩起了文字游戏。年7月，京东声称“京东新通路年底前将覆盖50万家门店，具体是指：有50万家门店接入使用京东的掌柜宝系统，目前已经接近30万家。”即京东的百万便利店变成了接入系统。到了去年4月份，刘强东公开称到年底，京东便利店的开店速度会从“每周开家便利店”提高到“每天开家”。但是直到现在，京东未公布便利店的相关数据。
如果要触及便利店运营管理的深水区，京东还有较长的路要走。而要走直营的道路，则需要强大的资金支撑，这需要京东进行内部平衡。
京东线下计划为何进展不力？
线下是一块巨大的蛋糕。即便在网络零售如此发达的今天，其占社会零售消费总额的比例仍然不超过20%。线上天花板已经触及，线下的重要性对京东是不言而喻的。
为何，京东曾经进军线下的雄伟大计，往往都虎头蛇尾呢？也许来自于以下几点原因：
线下的培育期较长，京东面临资金压力、盈利压力。
年前三季度，京东营收的同比增幅逐季下滑，分别为33%、31%和25%。而Q3的增速也创下了9个季度以来的新低，首次低于30%。在盈利方面，归属上市公司股东净利润4.04亿元，同比大跌81.42%，扣除非经常性损失后为1.20亿元，同比锐减93.68%。
与此同时，京东还在大规模进行研发投入。年第三季度京东研发投入达34.5亿元，同比高速增长96%，前三季度研发投入累计达86.4亿元。这无疑于又是一个烧钱如流水却不能短期实现收益的狮子大口……诸多因素加起来,让京东背负着有史以来最沉重的资金压力。
而若是想要在生鲜领域杀出一条血路，前期的建设必须要有“花钱如流水”的勇气，盒马能够发展到现在这个规模，不仅是背后有阿里在资金和技术上的支持，更是因为阿里对于盒马能够不计成本的投入。
但放到京东这里，就得打一个问号，本来刘强东对于不赚钱的业务容忍度就不是很高，被剥离后合并给达达的京东到家就是一个例子。京东CEO徐雷也在近日表示：“盲目投入资源，没有独特价值创造的事情我们坚决不干”。
京东缺乏线下基因，人员、管理都跟不上。
对于新零售，阿里从年就开始布局，京东则晚得多，显得更加仓促。由于京东欠缺线下基因，这就导致在一些业务上，京东犹豫不前，比如7FRESH；有些业务，京东却表现的有些仓促和激进，比如京东3C数码店和京东便利店。
这样缺乏合理规划就导致，京东的人员配置和管理面临不小的挑战。之前传出京东已经从北京7-11挖了5位管理层人士的消息，也从侧面反映出线下“专业人士”的匮乏。另一方面，京东人员配置也不足。
据7FRESH品牌负责人于磊奇介绍，在去年年初刚开始布局时，整个7FRESH母公司只有两三百人，“人员准备不充足，很多人没有线下零售的经验，以至于开出的前两家门店被很多专业人士诟病”，这让7FRESH不得不把速度慢下来。
京东主业经营不力，无暇有效顾及线下。
曾经京东手握两张王牌：低价正品和优质体验。如今前者面临价格欺诈、假货频发的问题，后者在诸多同行发力物流、提升体验之后，也受到不小冲击，再加上，如今线上流量红利见顶，“增量”变得很难，对于“存量”，大玩家虎视眈眈，小玩家跃跃欲试，电商这块已足够京东焦头烂额。
近期京东商城架构调整为三大事业群、细分十个事业部（事业部由二级部门转为三级），采取积木式管理。将原先以品类为核心的纵向一体化架构，变成了前中后台的架构。
这次调整的一大关键是成立拼购业务部。可见京东对于拼多多的重视，发力拼购的决心显而易见。那么在有限的精力中，京东需要改善主业经营的情况，还要发展新业务，那么线下的空间呢？
京东内部判定7FRESH和京东便利店是否有“独特价值”，将决定投入资源的多少，直接决定了二者以及其他线下门店的命运，影响到京东在新零售浪潮中所处的位置。就目前的情况来看，京东的竞争对手们已经在线下直营店的路上将其远远甩在身后。
阿里的盒马鲜生自不必说，苏宁小店的速度更让人惊叹。年苏宁已开了多家小店，年这个数字还会增大。与京东“翻盘”模式不同，苏宁小店全部采用直营模式，门店管理和选品把控上要更严格。对于有着丰富线下零售经验的苏宁来说，这一疯狂的扩张速度对其竞争对手来说是不可忽视的存在。
要完美实现线上线下的无缝协同，需要有人试探也需要扎实的规划。如今，京东线上的优势受到强烈冲击，而线下前有猛虎，后有饿狼。危急之下，京东该怎样突围？
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