蓝鲨导读：供应链能力如何成为新消费企业制胜的”法宝“
作者
陈世峰
编辑
卢旭成
今日，宝立食品正式登陆上交所。这个企业虽然“名不见经传”，但却为百胜中国、圣农食品、正大食品等国内外知名餐饮连锁和大型食品工业企业源源不断提供“弹药”——复合调味料、轻烹解决方案和饮品甜点配料等。
一些业内人士发现，受到万众瞩目的新消费品牌尚未“上岸”，其“幕后供应商”却纷纷迎来上市潮。今年2月份，三元生物已成功登陆创业板，作为全球生产规模最大的赤藓糖醇供应商，三元生物是元气森林、莎罗雅、可口可乐、百事可乐等国内外知名饮料企业的代糖供应商。此外，奈雪的茶、茶百道等知名茶饮品牌原料果汁供应商——田野股份，瑞幸的餐具和杯子供应商——恒鑫生活，百胜中国、麦当劳、星巴克、瑞幸等餐饮企业的饮品浓浆供应商——德馨食品，蒙牛、光明、新希望等知名企业的原料奶供应商——澳亚集团先后都递交了招股说明书。
近一年，资本也对新消费供应链普遍看好。年底，食材供应链乐禾食品完成由鼎晖投资、钟鼎资本联合领投数亿元E轮融资。在此之前，食品产业公司利和味道完成XVC领投的万美元C轮与C+轮融资；鲜沐农场完成由C资本领投的数亿元C轮融资……
而新消费品牌对上游供应链也日益重视：比如喜茶收购了野生植物YePlant，它是国内第二大ToB端燕麦奶供应商，而贝泰妮、华熙生物、珀莱雅等美妆品牌也开始跨界成立投资基金，获投公司中拥有相关技术的生物工程公司颇多……
供应链为何会成为新消费的重点？头部新消费供应链企业是如何做大的？新消费供应链企业未来的发展趋势究竟怎样？最近，在由郑州市人民政府、金水区人民政府主办、艾匹公社（IP公社）等承办、蓝鲨消费等协办的中国（郑州）新消费产业品牌峰会上，锅圈创始人杨明超、鲜沐农场创始人江涛分别以自身的实战经验告诉了我们答案。
01
新消费品牌与供应链能力
《第四消费时代》一书中，将日本消费的变化分为四个年代，中国目前正好处于第三阶段迈向第四阶段的重要关头。在日本，第三阶段出现了无印良品、优衣库，包括便利店和药装店连锁的大规模爆发。在中国，中国消费产业会有怎样的改变？
杨明超认为，在第三阶段到第四阶段的过渡时期，有两个重要的关键词——拟品牌化和注重性价比。尤其随着中国消费结构的巨大变化，性价比的需求也被彻底放大，由此带来渠道创新的机会，新消费企业必须要降低流通成本和供应链成本，而这也是锅圈能够诞生于郑州的原因。
“锅圈的口号是好吃不贵，这里面逻辑是什么？无非就是几个关键词：规模能不能做出来？效率能不能提升？以及供应链保证一个确定性（品质、时间、品类的确定）。”杨明超如是说，“好吃不贵性价比的逻辑就在于用户信任、复购率，慢慢分流出来之后，会延伸出来供给侧的升级。”
江涛通过研究发现，“驱动增长方式的创新，才是一个新消费企业能够跨越周期的核心动力来源。什么是驱动增长的方式创新？我认为是供需关系的创新。简单来讲，就是从单向供给向双向反馈的进化。”
鲜沐农场创始人江涛
单向供给，是过去许多企业以及很多品牌的成长路径。“通过锁定目标人群，了解他们的需求，研发我们的产品，大量的备货、生产。海量的营销，海量的铺货，构建消费者的认知，最后完成交付。在过去十年、二十年的时间里，很多企业都通过这样的方式取得了成功，甚至成为某行业的超大型单一品牌。”
但由于消费需求的个性化、碎片化趋势越来越明显，需求的周期也越来越短，“不再有一个需求能够给你三五年的时间来让你推出产品，可能一个需求从产生到消亡只有短短六个月时间。”因此，我们需要对供需关系进行变革。“
在需求侧，我们需要通过数字化的布局，全盘的了解需求，采集用户的使用各个节点的信息，帮助企业分析客户的诉求，进而产生决策并满足这些需求，构建一个需求端的闭环；在供给侧，采集供给端各种各样的数据，通过这些数据来去产生决策，给出解决方案，最终为前端消费者的需求产生供给。这两个闭环会产生耦合，双向交互，最后形成一个围绕消费者需求的，快速反应的供给体系。”
新时代背景下，新消费企业必须具备这种快速响应的能力。
02
如何成为消费供应链龙头？
“目前，锅圈线下门店超过九千家，遍布全国28个省，多个县。预计，今年门店数量要过万家，营收要超过一百亿，”杨明超介绍道。而在如此庞大的体量下，锅圈还有一个神奇的地方：关店率极低，三年仅2.9%。杨明超觉得，不是锅圈市场团队多厉害，而是将自己定位成一个居家餐饮的第三种解决方案，从餐饮外卖和菜市场买菜里面找到了中间的缝隙，我们把它实验出来，形成全国复制能力，这也依赖于锅圈五年“新基建”构筑的B2B供应链能力。
传统的B2B贸易是从原产地、食品工厂和中央厨房，通过一批、二批、三批物流到达终端传统的模式，也就是批发市场模式。但从一开始，锅圈就是B2B2C企业。杨明超介绍道，“未来，我们将会是直接面向消费者的B2C企业。从C端和B端的逻辑，通过资本，基础设施建设直达工厂和产地，反向供应链，最终去中间化，这中间需要大量的数字化重构传统食品供应链，与传统贸易不太一样，是C2F模型。这几年，我们一直在朝这个方向探索。”
而在数字化方面，锅圈也花了很多钱，走了很多弯路，经历了很多坑。“年，我们投资了大概四个亿构建新的数字化设施。”杨明超说，“目前，前后端基本上可以完全实现数字化在线，产品在线、管理在线和消费者在线。”
锅圈创始人杨明超
在供给侧，锅圈孵化出华鼎冷链，这是下沉基础设施里面比较先进的企业，能给锅圈一万家门店送到乡镇次日达，做到高效的协同。锅圈的四百多家供应商里面，基本上每个品类都是在品类的前三名。而围绕着火锅食材生产，锅圈在河南还打造了一个基地，包括研发中心、检测中心等，深耕产端壁垒。
通过五年的新基建，基础设施建设，围绕着性价比和渠道力，锅圈逐步变成了一个产业型的数字化供应链。
鲜沐农场深耕休闲餐饮领域，为将近二十万茶饮、咖啡、烘焙等行业提供服务。他们是如何为客户服务的呢？
在供给端，鲜沐农场构建多级供应网络。“多级供应网络，不是简单地售卖正在供给的商品，而是需要了解现在市面上已经供给的，还没有被大量供给，但是有生产能力的，在实验室阶段已经证明可以被量产的，以及新技术层面有突破的产品，这些东西都会进入到整个供应商管理体系里面，形成一个我们在供应端的储备。”
在客户端，鲜沐农场要考虑不同的业态，包括单店客户、连锁客户、连锁客户中既有加盟又有直营的，由于形态不同，需要提供的服务也有极大的差异。
在中台，鲜沐农场通过数字化形成的一个供应链智能大脑，也就是决策中心。“它要干三件事：第一，数字化的计划，比如以销定产、智能补货等等；第二，数字化运营，为客户打上不同的标签，构建全国网络，做智能排线，智能算法定价等等；第三，数字化系统。”
江涛认为，“数字化其实只是一个工具，供应链企业本质还是四个字，多快好省。……多，不是在商品体系里面放上去多少产品，而是我为这个新消费品储备的品牌有多少；快，让端和端实现毛细血管的渗透；好，帮助客户寻找最合适的产品，满足消费者新产生的或者特殊的需求；省，通过数字化的能力降本增效。”
03
新消费供应链企业，未来已来？
经过这么多年的发展，中国消费结构发生了非常大的变化：茅台冰淇凌卖的越来越贵，钟薛高越贵越火。“在供应链端，可以看到有非常多的创新机会，有非常多的细分机会。”杨明超如是说。
总体来看，供应链企业的崛起是大势所趋，是由新媒介、新渠道、新人群、新产品等因素共同驱动的。
首先，新媒介。在新生的抖音短视频等媒介形态下，消费者获取信息和商品的渠道越来越扁平化，不需要经过大量的经销商和代理商渠道。因此，不论是采用连锁加盟模式，亦或是B2C模式，本质上都是由工厂端直接对接终端，进而服务广大消费者。
其次，新渠道。随着新消费企业尤其是餐饮连锁化率的提升，也必然对供应链有更高的要求，从而带动供应链企业的兴起。
再者，新人群。围绕着新人群的差异化需求，品牌商需要快速对产品进行迭代升级，这同样是供应链企业的机会。
最后，新产品。各种新产品日新月异，每个产品创新都带来了一次新的消费需求唤醒，为此，品牌商需要精准匹配更好的供应链企业。
“新消费这个赛道，机会非常多。但我们需要做取舍，取舍的逻辑是什么？明确目标，专注领域。”江涛如是说，“第一，我相信一定会有社会化分工，并坚持认为社会化分工是更加能长久，更加能长远的发展方向。第二，永远做自己最擅长的事情，轻易涉足一个你不擅长的领域并不会给你带来任何新的价值，你也不会给行业带来新的价值。”
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