记者｜于浩
“您有一个新订单。”
听到这个声音，小冯停下了和来人的交谈，快步走到电脑前上下瞟了眼下订单信息，开始在货架旁边忙碌起来。他要在骑手小哥来之前，把订单上的所有商品分拣完成。
这是一个堆满了商品和货架的空间。没有像、便利蜂那样明亮的装修，两个商品房中间打通，就组成了面积近两百平的仓库。这也是小冯每天上班的地方，管理进货、整理货架、按照订单分拣商品组成了他每天的工作。
他按着订单把所有商品分拣到一个塑料袋里，然后放在了门口的架子上。架上贴着公告：“架上取件，请勿进店”。
与一般的社区便利店不同，这家名为海豚购happlyshop的门店没有线下客流——它几乎不向线下开放，所有订单来源都来自于线上。门店里除了小冯之外，还有两名店员一起负责分拣的工作。据小冯所说，这样的动作每天要重复00多次，按照每订单均价0元计算，这样一家门店每天的营业额将在万元左右，而普通线下便利店的单日营业额则多在元左右。
这类只做线上订单的前置仓式便利店被美团称作“闪店仓”，用户可在平台上下单，0分钟左右就可以送达。这个孵化自闪购业务的新业态已经在北京、成都多地落地，参与者中，既有像佳美乐购、熊本等有传统商超背景的转型产物，也有如海豚购、小仓生活此类创业项目。
在疫情反复、即时配送基础设施逐渐完善的大背景下，线上流量似乎再次回到了便利店行业的视野之内。“疫情搞得线下生意不好做啊，现在北京这些品牌都在往线上转。”北京华欣超市负责人李杰难掩焦虑，“我们这行里，大家都是竞争对手。”
谈及成本结构、运营经验，从业者大多三缄其口。在这个新兴的赛道里，机遇与竞争并存。
“闪店仓”新业态在传统零售观念中，无论是连锁商超还是便利店，本质都是将线下人流转化为销售额。因此选址成为关键点，人流量密度大的社区、街道是商家必争之地。
闪店仓业态则有所不同。由于如美团等平台采用LBS模式（Location-BasdSrvic：基于位置的服务），界面新闻所走访的多家站点大多位于社区附近，以便分配到更多订单。
但只接线上订单的模式，使得商家得以在某种程度上摆脱门店线下曝光量的限制。商家会选择以租金较低的居民楼甚至地下室作为门店站点，也无需对门店进行精装修，节约了房租水电等经营成本。据海豚购创始人程成所说，海豚购的租金成本会控制在2%至%。
取代房租等费用，配送成本成为此类商家除商品采购成本之外的最大成本项。小仓生活相关负责人也曾向界面新闻介绍，由于大多数用户都没有形成支付配送费用的习惯，履约费用大多由商家承担，部分订单甚至是亏损状态。
多家门店店员曾向界面新闻透露，美团单公里配送价约在6元左右。以这一起步价计算，对商家而言，0至50元的订单本身的利润空间已被大幅压缩，单均毛利并不高。
好在足够多的订单量使得海豚购、佳美乐购等商家能够拿到较低的采购价，加之所省去的房租水电成本，整体利润率依然可观。海豚购创始人程成此前曾透露，海豚购的坪效为普通便利店的6至10倍，“按同等营业额的商超对比来看，我们的整体利润率并不低。”
另一方面，薄利多销的模式也为闪店仓商家构建起了一定门槛。以足够多的订单做支撑，从数据方面了解用户需求，再反向推动商品采购、开设门店、上下架等后续动作——互联网行业的用户经营思路开始进入便利店行业。
以海豚购为例，创始人程成曾在美团数据团队工作，创业班子里也包含原美团闪购团队的商品运营、用户运营等人员。程成介绍说，在门店选址方面，海豚购会依据数据进行以求在最低配送成本的基础上覆盖更多需求；在选品方面，则会依据数据区分不同品类商品的价格敏感度，在高敏感度的品类打出价格优势。
成本与效率的竞争除类似海豚购、小仓生活这类有互联网从业背景的创业团队之外，传统连锁商超势力也早已入局。
在北京，一家名为佳美乐购的闪店仓商家占据领先地位。据佳美乐购相关人员透露，目前佳美乐购在北京的门店单店每日订单量约在单左右，而大本营在成都的海豚购北京门店订单量则为单日00单上下。
与线下连锁商超类似，闪店仓业态下也出现了地域性的强力品牌，其背后竞争的关键便在于供应链能力与商品周转的效率。
“佳美在上新品方面的效率很高，一些受欢迎的新品类或者售罄的商品上线的都会特别快。”一位小仓生活的工作人员告诉界面新闻。在程成看来，这种能力差异是地域性的，由于目前赛道内创业项目都还很初期，所以并没有精力去布局更多城市。从这一角度上看，与当地的供应商更熟悉是本地商超品牌的一大优势。
竞争的另一个关键点在于商品周转的效率。对于以高坪效取胜的闪店仓模式而言，商品周转率是维持商业模式成立的关键。
在物流环节，小仓生活选择在重点城市北京建立中心仓，以此来提升采购商品在内部的物流效率。据相关人员介绍，这一模式已是行业标配。
在交易环节，海豚购则选择减少商品SKU数，尽可能以较少的SKU覆盖更多场景。对于
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