颜菊阳文章来自公号商业观察家8月31日，罗森便利店进驻南京的第四日。货架被扫空，店面被挤爆，但延伸到罗森便利店门外的“长龙”丝毫未见有减弱的态势。按照南京中央商场集团方面提供的数据：连续四天，罗森在南京的5家便利店的单店日销总额（含税）从17万元－20万元－25万元－35万元节节攀高。南京丹凤街店单店日销在第四日突破11.8万元，打破罗森中国销售的最高纪录。开业第一天，5家门店的鲜食在上午10点左右被卖光；开业第二天，各家店备货量增加了3倍，还是在上午11点被扫光货架；开业第三天、第四天，罗森便利店的甜点、面包等鲜食货柜未到下午两三点就陆续被扫空。原本一日一配的鲜食供应，迫于供不应求的现象，增加为每家门店都配备一辆中央商场物流冷链车，从罗森上海生产基地直达南京各便利店，做全天候补给。目前，罗森南京单店的单日鲜食预定量等于上海单店水平的10倍量。按一些业内人士的形容，罗森在南京市场已然爆发出如苹果零售店首次入金陵城般的“网红”效应。江苏省会、华东特大城市，目前拥有万常住人口的南京，便利店业态的开蒙起于年——苏果在三牌楼大街开出南京的第一家便利店。至今18年时间，苏果便利店以近家的门店数一枝独秀。年8月28日，罗森在南京5店同开，成为首家入驻南京的外资便利店。有网友在知乎评论：这是罗森的一小步，却是南京的一大步。对于几乎是现象级的“开门红”，罗森（中国）投资有限公司董事副总裁张晟用其提出的“自行车理论”解释：这是“前轮”与“后轮”的最佳组合遇到了一个充满活力与魅力的市场。在《商业观察家》看来，眼下在南京市场上演的罗森故事，或许只是身段放柔软之后的外资便利店巨头量变到质变的“初爆发”。“柔软的罗森”：前后轮匹配张晟口中“充满活力与魅力的市场”，外资便利店企业却不敢轻易言进，难在便利店鲜食的冷链配送。便利店是小商圈、制造型零售业，占比40-50%的自制鲜食是外资便利店商品差异化的核心。“小商圈”是指通常三四百家店为一个聚集配套一个生产供应基地，制造型指便利店自行生产或者委托合作工厂生产自有商品，以差异化取胜。便利店的竞争核心因此就在于后台供应链的竞争。但是，烘培、便当、三明治、甜品、沙拉等鲜食加工工厂和物流基地的后台运营是需要与前端的门店规模相匹配的，当店铺在一块聚集地没有达到一定规模量，则根本没办法支撑起这些加工工厂和物流基地，大投入反而会令便利店企业陷入巨额亏损。国内一些在很长时期内门店数都没破百的本土便利店企业，却尝试自建供应链的，都交过痛苦的学费。而如果从三大外资便利店盘踞的上海市场的基地发货自南京，多公里的长距离冷链配送只有36小时到48小时短保质期的鲜食商品，要么意味着难以承担的冷链配送成本；要么就是超出便利店鲜食商品质量管理的范畴，导致鲜食商品品质下降。罗森敢于头个闯进南京，源于匹配了便利店经营的“前后轮”：南京中央商场集团做“前轮”，“后轮”有所有外资便利店还没有投建的江阴生产供应基地。这也是为什么与其他城市几乎一样标准的商品，一样的折扣活动，独独在南京爆发出现象级的开业盛况。一场珍馐美馔云集的消费升级的盛宴，率先入席者，当然抢得“头啖汤”。前轮——网点开拓及维护、当地市场营销、门店运营管理，罗森交给了南京当地企业南京中央商场集团。后者成为罗森在南京的“大加盟商”。涉足便利店是南京中央商场集团“从重到轻”的战略转型重点举措。便利店作为未来的战略业务，南京中央商场集团不仅重新配套“班子”，还将便利店业务提到了集团“一把手”直接领衔的战略地位。一个足见双方重视程度的小细节是：从8月7日双方正式达成协议开始，南京中央商场集团与罗森就在
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