原中国全家便利店总经理朱宏涛加盟了鲜生活，任职总裁一职，这成为了一个标志性的事件。可能显示内资本土便利店有发展机遇。
基于此，在《商业观察家》举办的第三届新零售峰会上，我们重点邀请了朱宏涛来分享其对中国便利店行业未来发展的看法，以及鲜生活最新业务进展。
鲜生活目前定位做便利店的“安卓”系统。提供从运营、商品、系统到资本几乎便利店全链路的解决方案，向行业输出。
朱宏涛认为，未来区域便利店的发展会更快速。但瓶颈在于成长、数字化运营和资本三块。
（以下内容根据朱宏涛口述整理）
过去我在上海做过调查，（那时）上海单人家庭比例已经超过20%，在东京、首尔和台北都已经超过30%。便利店所提供和贩卖的是一个人的生活，这一个人的生活里面，我们怎么让消费者觉得更贴近和更方便。
过去几年，（单人家庭）国内也是一个正向成长的趋势，我们可以从图表看到，目前整个全国的比例，包括一二三四五级城市，（单人家庭占比）已经突破了16%，北上广深因为没有（最新）完整的调查，但从过去的调查中可以看到，已经突破了20%。
我们认为在这样一个（高速）成长里面，便利店这个业态，未来在国内应该还是会多元呈现。不管是外资便利店还是内资便利店，大概都会齐头并进。我们认为，未来几年各地区便利店的发展会更快速一点。
一
瓶颈
在这些发展的过程当中，目前的便利店会有几个瓶颈，或者是痛点。
第一是整个成长的瓶颈。不管是日商的成长、管理团队，或者低成本的运营、人员的招聘，或者是商品的差异化，因为店数不够充分，要做到区域独买的时候会遇到一些困难。
第二是数字化运营。在一些小型零售里面，数字化运营就是手工管理的部分，一直到下一个IT部分，（才）通过技术的力量协助手工管理。
管理要数据，没有数据就没有办法做统计，未来（便利店）的数字化运营希望做到ITAC部分。
最后一块瓶颈是资本化的运营。
（过去）我们协助了好邻居，从原来8千多万美元的全资收购，（经过经营提升改造）一直到年12月份的估值翻了快一倍。
目前在国内便利店行业有松连锁紧连锁（之分），这个紧连锁和松连锁是我过去提出的一个名词，紧连锁是什么定义呢？就是说你能不能把加盟店店长换人，换一个人经营。
通常如果总部可以换掉一个店铺的主管就是紧连锁，如果不行就是松连锁。
按照、年连锁协会的统计，国内68个便利店品牌，全部的平均日商是元。而在我们的统计里面，在外资便利店或者说紧连锁的便利店里面，日商大概在元。
一般便利店的经营，这是我的理论，大概会有五个支撑，两个奠基架构起来。五个支撑，是所谓的开发力、商品力、然后到营业力、加盟力和后勤供应力，这是很重要的支柱，另外两个奠基，一个是训练系统，因为开店要有店长，要有人员，如果没有完善的训练体系，很难做到源源不断开门店。第二个，其实不管是新零售也好，老零售也好，我们很多分析也是基于大数据，没有数据就不知道怎么做这些品类分析。
（我们）希望在这两个奠基下面架构起来顾客和会员。
二
人货场
我们在协助好邻居改善案例里面，我们可以很简单的分为人货场，我认为改场要一年的时间，改货需要1到3年，改人需要3到5年。
人又分为内部员工怎么面对消费者的改善，一个是怎么样让消费者对你这个既有品牌有重新的认知，也需要一段时间。
场在好邻居的案例里面，我们协助好邻居在这一年之内，不管是便利店也好，还是社区店，做了很多调整和改善。
还有一个是在新开店的选址，我们在人流采点的统计上，科技化的手段上，我们不同的店做了一些不同的实验。未来我们的规划部分，希望可以做到所谓的有人店带无人店，一家有人店可以支撑两到三家无人店的经营。
其实无人店也需要有人，只是客流比较低，我认为超过个客流的需要有人服务，如果这个之下，一个办公商圈只有一千个消费者，他平均来客只有人，开一个店是没有效益的，这时候有一个无人店，白天有就近店铺的服务和资源，协助整理，这是比较有效益的。
另外，我们也认为，除了有人店支援无人店，还可以支援自动贩卖机，更多的地方是用小型的自动贩卖机做替代和补充。
我们在杭州一个真实无人店的情况，通过人脸识别，我们知道这个消费者的性别、年龄段，大概是谁，这个月已经来了第几次，他进来的动线是什么样的，停留时间等等。
在货的部分，目前为止国内的便利店在几个外资品牌里面，以北京为例，第一名的日商是2万块钱，第二名是在元，第三名是00元，第四是元，这是北京11月的真实调查数据。国内的便利店大概可以分为几个梯队，在不同的单店单日营业额里面，可以通过人货场的调整和协助改善，来协助国内便利店从业做一个提升。
比如在货的案例里面，外资品牌的冷藏乳品里面，新鲜的牛奶，新鲜的酸奶等等部分，七天的牛奶，21天的酸奶，冷藏的茶饮料等等，这个类别是（内外资便利店销售）最大的差异。
三
竞争
便利店的竞争对象是三个。第一个是便利店和超市的竞争，你怎么在包装规格上做到差异，更小的包装，更及时的配送，新品的及时更新。
第二个是便利店和小卖店的竞争，作为冷藏乳品和饮料的竞争，在这个商品品类里面做到最大的差异。夫妻老婆店最大的挑战在于这些短效期商品的管理，（也是）未来国内的便利店里面可以做提升的部分。
第三个才是便利店和便利店之间的竞争。便利店之间的差异就会走到所谓的饭鲜食，不是因为别人做鲜食我们就做。这个也是有阶段性的，如果卖三天的面包都管理不好，七天的牛奶管理不好的时候，你卖一天的鲜食是有很大挑战的。
我们在协助好邻居的过程中，做了一个调整，比如说这是年11月的数字，好邻居改造之前，整个冷藏乳品和饮料类别只有（每天日商）多块钱，经过整个商品构成的改善，可以成长到元。这跟外资便利店相比，仍然有元单店单日营业额的差异。
再往下，比如说我们改造前的夏天，好邻居在冷藏乳品和饮料，可以从之前的每天元到改造之后的0块钱。特别明显的是冬天的部分，过去冬天冷藏乳品和饮料，在北京销售比较困难，会降到多，但保温柜和热饮的部分，会有块的增量。经过调整和改变，增长到了块，比夏天还要高。
鲜生活是什么角色呢，我们希望在这个中间架构一个中台，通过智慧化的系统，在不同的模块上提供不同的资源和协助，协助国内同业在日商提升，数字化升级和资本估值三个方面，帮助到国内便利店竞争成长，达到这些国内便利店日商有所成长。
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