坪效、租金上涨率、客流量是过往实体运营核心KPI中的关键指标，最近和购物中心运营管理的业内朋友交流，大家纷纷表露创新急迫与现行KPI达标之间的矛盾和无奈，要想创新就要付出代价，但在竞争日益加剧下似乎又难以舍弃收益，考核指标涉及组织结构，往往与决策层对未来发展的思考紧密关联，什么才是更利于创新和赢得未来的绩效评估体系和指标，成为值得思考和探讨的话题。说明：KPI是关键绩效指标的英文缩写，是业务中最重要的指标，也是管理中用以监控和引导业务步入正轨的信号，文中使用KPI的意涵是评估体系与指标的代称，并非狭义定义的表达。KPI或是创业和科技企业广泛采用的OKR机制，今天我们不做深入探讨。当下普遍采用的KPI指标有哪些基于和RET睿意德持续合作的购物中心运营伙伴的沟通，我们梳理了目前现行的针对运营团队考核的指标分类，这里不涵盖运营中涉及物业管理的相关指标，大致如下：值得一提的是，购物中心的运营管理受限于内部管理的信息化与数字化程度，在管理平台、工具及数据收集、体系及内外部数据打通的不同，管理指标不尽相同，大多并不复杂。单就智能POS安装情况以及对货品售卖具体数据的获得就有难度较大，购物中心若采用单纯扣点或与租金取高的品牌合作方式，收益结算方面获得精准数据挑战就比较大。是时候用企业运营的视角看待购物中心运营了购物中心是商用资产，土地增值以及通过运营获得稳定收益，从而获得资产溢价是最典型的价值提升形式，需要的周期较长且需要持续投入。作为资产的购物中心从中获得租金收益或金融用途收益的角度来看，运营购物中心的团队，是资产运营的组织，本质上是围绕资产保值和增值进行面向消费和市场竞争的企业运营。打个简单的比方，一个单体10万方的购物中心举例，按每平方米建筑面积4万元进行价值估算，其本身就是一个40亿的资产，运营团队便是运营这个资产的企业。德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”对于购物中心运营团队，其成就的核心是围绕资产价值提升。常用的购物中心价值评估办法上看，现金流量推估法、收入推估法都围绕收益和增值预期，不难看出目前针对运营团队的绩效评估是最直接的动作与关系表达，就好像“想不饿就要吃饭”。但实际工作中，执行团队与决策层往往存在短期收益与长期增益间的矛盾，这个矛盾也在日益增加的竞争压力下突显。让我们从市场的角度思考下，企业为创造价值而存活、获益，那么你饿了要吃饭，喊饿是没用的，还是要创造出价值才行。也就是说我们需要思考的不是“吃饭本身”和“我就是要如何”，而是怎样才是最有效达到吃饱吃好的最优可行路径。购物中心运营的本质是平台化运营达到目标的最优路径的思考起点在哪里呢？首先需要明确购物中心的运营模式。购物中心是基于地理位置下整合品牌和商品，通过持续运营吸引、匹配和促进成交的流量运营平台，其本质上需要运营者促进和实现商品、服务与流量的有效匹配和交易转换。这是一个向流量和交易增值要价值的模式。相较住宅的B2C模式、公寓的B2b或B2C模式、写字楼的B2B或B2b模式，购物中心运营模式则是B2S2B2C或B2b2C，其模式的复杂性也使得购物中心这个资产的增值更具有不确定性。参考美国经济发展过往20年中经济波动与各物业资产价值相关性分析，商业资产与GDP密切呈正相关且具有一定抗通胀能力。美国商业地产的租金成长率与GDP增速具有高度的相关性。写字楼租金受经济周期的影响最为明显；与民生更贴近的零售、公寓租金则影响相对较小，波动时序晚。在投资收益层面，在美国过往的几轮货币宽松周期中，商业地产的平均收益率能够大幅跑赢其他大类资产，仅次于国债和黄金；并且商业地产在整个周期中有87%的时间均能跑赢CPI。RET睿意德中国商业地产研究中心建立针对“利于转化的消费体验提升率”的绩效体系了解了购物中心运营本质，需要更“利于转化的消费体验提升率”的运营目标就变得十分清晰。消费体验提升率，这个概念对于大多数购物中心运营者来讲还不熟悉，但在面向未来的数字化运营中是非常关键的指标。消费体验看似是消费者内在而难以感知的反馈指标，但伴随着消费者日益数字化的过程，通过数字化平台、产品与工具，体验的反馈是不难实现的。让我们一起一秒钟切换消费者的角色来思考下，作为消费者，如果满意度高，他们是否会：愿意点赞或评论形成口碑推荐更愿意到访产生复购加入会员……如果消费者获得了好的服务和游逛、购买体验，答案是肯定的。接下来，我们一起看看几个值得
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