来源：智象出海
“五六年前，没有人相信一个中国食品饮料品牌能铺进Costco、沃尔玛这样的美国主流渠道。”王刚在对谈中颇为感慨地对智象出海说。
而在04年1月，全美家Costco已经全面开售元气森林气泡水；04年月，加拿大Costco也开始销售元气森林气泡水。最新的消息是，Costco全球采购部门最近向元气森林下了单笔万箱的订单，准备上架门店包括北美、日本、澳洲和欧洲的Costco门店。这笔订单金额超过一亿元人民币，是中国食品品牌有史以来在海外主流市场接到的第一大订单，创造了中国食品饮料品牌出海的新纪录。
Costco是全美第三大零售商，美国最大的连锁会员制仓储量贩店，被誉为“零售业皇冠上的明珠”，其对店内商品有着严苛的评估体系。从0年4月开始准备、03年7月入场试销，到Costco全美所有门店上架销售，再到Costco全球门店开售，元气森林这一路走来，花了0个月的时间。
王刚是OCM美国华源食品公司的董事长，OCM是元气森林在北美地区的独家代理商。他告诉智象出海：“这是中国食品饮料史上，第一次有中国品牌在Costco全美所有门店全面上架。”“这是世界顶级饮料品牌的待遇，之前只属于可口可乐、红牛这个级别。”
除了元气森林，OCM还代理了王老吉、徐福记、今麦郎、卫龙、稻香村、蒙牛、海天等多个中国食品饮料品牌，帮助他们进入美国亚裔市场、拓展美国主流渠道。
王刚曾在全球领先的战略定位咨询公司特劳特中国公司任职，年他和张云一起创办了里斯中国，年移居美国后创立了王牌创新。年，在看到在美华人对中国食品饮料的需求不断增长的趋势后，王牌创新投资了OCM。
而正如王刚所预料的，最近几年，越来越多的中国品牌开始将目光投向美国，寻找新的增长机会，不仅是食品饮料，交通工具、家用电器等品类的国内知名品牌也在有所动作。最近，王刚刚参加完美国拉斯维加斯厨房卫浴展览会(KBIS)，这是美国规模最大、最专业的厨房卫浴展会，老板电器、方太厨电、金牌橱柜、奥普浴霸等中国品牌都参加了这个展会。
除了食品饮料，王牌创新目前还是爱玛电动车和老板电器出海北美的战略合作伙伴。王刚告诉智象出海，过去几年王牌创新在海运、本地仓储、配送以及美国主流渠道触达方面积累了能力，这样的地面能力叠加中国企业的新媒体运营能力、品牌打造能力，从食品、日化、美妆到交通工具、家用电器，一个品类一个品类地去扩张，王牌创新帮助中国品牌出海北美的想象空间是巨大的。
最近，智象出海联系王刚，与他聊了聊元气森林进入Costco的细节，也聊了聊品牌出海美国、拓展主流市场等话题。以下是王刚与智象出海的对话。
0个月，踏入Costco智象出海：最初跟Costco接触的时候，用什么来打动它选择元气森林？
王刚：0年3月，OCM搭建了专门开发美国主流渠道的团队，开始和Costco接触、递交样品，给他们介绍元气森林以及OCM代理的其他中国顶尖品牌。
我们在美国推元气森林、推中国品牌，走的路线是先华人再亚裔再主流群体。元气森林这样的中国一线品牌，在华人群体当中具备天然的影响力，尤其是在留学生间的影响力，要进入华人商超、餐饮和电商渠道还是相对容易。所以在我们接触Costco之前，元气森林已经在美国的华人市场、亚裔市场推得很好。
我们会给Costco提供元气森林的销售数据，比如在美国华人超市能卖出多少、亚裔超市能卖出多少，以及在中国的沃尔玛能卖出多少，Costco自己也会去看相关的市场调研数据，综合去做市场调查和研究。所以我们跟Costco前期谈判时间持续了很久。
从最早接触，到全面上架，我们大概花了0个月的时间。
智象出海：元气森林进入Costco花了0个月的时间？！可以聊一聊这个过程吗？
王刚：要进入Costco，需要经过一个很严格的审查流程。第一步是验供应商资格，Costco会派第三方来考察我们的仓库，主要是检查仓库的卫生以及整个操作流程，产品的入库、上架、库存、管理、出库等，是不是每个环节都管理规范，每个环节的操作手册是否都达到了标准化。这个考察环节所涉及的手册，我们准备的文件摞起来有半人高，Costco会一条一条地去细抠，光这个过程就花了3-4个月。
第一步验仓合格后，第二步是验厂。Costco在北京有第三方，根据他们的标准对中国工厂进行查验，包括验工厂设备、食品安全管理，最重要的是社会责任的检查，他们会派人在工厂外随机拦截工人，问工人一个月工作多少天、加班多长时间、加班工资是否足额支付，通过这样的查验来检查你的社会责任感。元气森林验厂通过后，已经是0年底。
前两关通过后，03年，双方开始研究具体上架产品。
智象出海：元气森林进入Costco的产品有没有什么独特的地方？
王刚：元气森林不是依靠价格进入Costco的。元气森林在Costco的售价低于其他渠道，根本原因在于Costco的毛利要求低于其他渠道，比如美国其他零售终端的超市卖场的毛利要求一般是40%，但是Costco只要求15%的毛利。这就是Costco运营模式的独到之处，也是它的核心竞争力。但是这种定价策略确实很容易冲击到外部其他渠道的销售，于是我们就跟Costco谈，给它一个市面上没有的混合装，最后定了白桃加荔枝的口味组合装，全市场专供Costco。
为什么选择白桃和荔枝口味呢？Costco里有很多气泡水，无糖定位也不是元气森林独有的，但白桃和荔枝口味，是亚洲特色口味，这是很特殊的。除此之外，其他渠道是PET塑料瓶包装，Costco是易拉罐装。Costco4罐混合口味包装的价格，比其他渠道单一口味的4罐装要便宜15%。这样Costco有了价格优势，我们也规避了对其他渠道的冲击。
元气森林安排了一个工厂专门配合生产这个规格和包装的产品，现有的流水线是自动装箱的，为了供应Costco，他们得派人工去拆箱，两个口味的箱子里各取一半出来，人工装进一个新的纸箱，这个是很不经济的。
产品包装定下来后，工厂组织生产，然后海运，03年7月开始试销。
智象出海：试销需要达到一个什么水平，Costco才会让你正式入驻？
王刚：Costco到03年底在美国一共家店，到04年月底，我们最新的数据它其实已经有家店了，这家店分为8个区域，Costco挑选了4个区域对元气森林试销，03年7月先从旧金山开始，大概到了9月是芝加哥，10月是到了得克萨斯州、休斯顿周边，11月又回到了华人区洛杉矶。按照Costco的说法，各个区域的试销表现都超出预期，部分门店甚至创造了饮料新品试销的最高纪录。
智象出海：预期是看销量吗？还是看口碑这些，综合去看？
王刚：主要看销量。他们试销是这样的流程：第一个区域试销如果通过了，就可以在这个区域的所有门店上架，然后接着试下一个区域，我们以为会试完8个区域，但是也没有，试了第四个区域后，就在全美所有门店全面上架了。这是中国食品饮料史上中国品牌第一次在Costco全美门店上架，之前基本都是限定区域，比如限定在华人聚集的北加州。
智象出海：试销的数据方便分享吗？
王刚：这个数据只有Costco有。我们只有供货数据，Costco一个区域基本调0板货，一板是7箱，这0板货我们也不知道Costco选了几家店，一家店放几板。03年11月下旬，Costco告诉我们要订00个货柜，一柜是00多箱，这就40万箱，后面还在陆续补货。到1月底，Costco就宣布加拿大的家店也要上架元气森林气泡水。截至今年月的数据，我们估计Costco两个月里实销了50万-60万箱。
智象出海：元气森林在美国的定价是怎样的？
王刚：一箱4罐18美金，促销15美金。
智象出海：您刚刚说这是中国品牌第一次进入Costco的全部的门店，所以元气森林进美国，是宣传自己是中国品牌？
王刚：我们所处的市场被称作AsianFood——亚洲食品类，不会再细分到中国食品、日本食品、泰国食品等。但是AsianFood之前是由日本食品饮料品牌主导的，上世纪七八十年代，随着日本经济腾飞，日本食品企业也大举进入美国市场。然后是韩国食品企业，也随着韩国经济发展进入美国，泰国食品一直以来都很稳定，泰国被称作是世界的厨房。中国食品企业，尤其大陆来的中国食品饮料企业，之前很少有品牌出海，大多是基本农产品、做原料生意，做OEM。元气森林是第一个堂堂正正的中国食品饮料品牌，以品牌的身份全面进入美国主流市场，这是具有标杆意义的。
智象出海：元气森林进美国，是直接从线下渠道进入的？
王刚：元气森林在亚马逊开过官方店，做了一年多，但做得一般。不过虽然没有量，但做了大量的宣传，比如亚马逊单周冲进了前几，只是在美国主流群体间没有真正的形成影响力。美国还是一个线下主导的市场，电商渗透率没有中国那么高，这里面很重要的原因是美国地面配送、尤其是最后一公里的配送成本太高了。像沃尔玛、Costco这样的全美连锁巨头，早早建立起了全美物流仓储配送体系，依托遍布全美的门店展开销售，吸引顾客到店消费，省去了最后一道费用，商品性价比很高。
智象出海：品牌先在国内做出一定成绩，进入美国市场后先拿下华人、亚裔群体，再进主流渠道，这条路线还是比较顺畅的？
王刚：这是最合理、最稳妥的方式。首先借助在中国建立起来的影响力，进入美国后，通过华人去影响亚裔市场，再利用亚裔市场的影响力去影响主流白人、墨西哥人、黑人，这条路是最四平八稳的。
慢慢的另一条路径也开始浮现，现在很多从亚马逊做起来的中国品牌，开始从线上往线下打，他们最初就是英文品牌，打的就是主流市场，典型的例子是Anker安克，中国市场占比不到5%，95%都在海外，美国占它60%的市场。Anker安克就是从亚马逊做起来，然后铺线下渠道，如BestBuy、沃尔玛。Anker安克在美国从来不说是中国品牌，它完全针对主流人群，从电商做到线下主流渠道，它是这条路径里做得最成功的。
Anker路线在中国食品饮料领域里还没有成功案例。王牌创新正在跟东鹏饮料、盐津铺子合作，探索直接在主流市场建立品牌的可能性。
“皇冠上的明珠”智象出海：为什么元气森林进入美国主流渠道，首选是Costco，没有选其他比如沃尔玛、山姆？
王刚：Costco是全世界零售业皇冠上的明珠，零售业单店营收能力最强的是Costco。一个沃尔玛门店，通常一年卖4万个SKU，一年的销售额通常是七八千万美金，Costco只卖个SKU，沃尔玛的十分之一，但是它的单店一年销售额是亿美金，单品产出非常惊人。对品牌而言，单品容易上量，生产简单、管理简单，这种生意是品牌最愿意做的。
山姆在中国现在大概是40多家店，已经变成中国企业最想进的渠道了，而Costco在美国有家店、加拿大有家店、墨西哥有50多家，整个北美市场，如果一个产品能进Costco，这是多大的吸引力，很容易在一个渠道，一个SKU就能卖出10亿人民币、0亿人民币的量级。
当然，其他渠道我们也在谈，包括沃尔玛、本地连锁，但最想进的肯定是Costco。
智象出海：一开始也没有选择进入便利店渠道？
王刚：和日韩不一样，美国其实不是便利店主导的市场，美国是一个大卖场主导的市场。美国多万平方公里的土地上生活着3亿人，每5-6万人，就可以成立一个city，一个city里，会分布着这样几种业态：包括沃尔玛、Costco、仓储式家居建材连锁超市HomeDepot等。
沃尔玛全美家门店，HomeDepot全美也有多家，此外，本地的卖场连锁也很厉害，佛罗里达州有个大连锁叫Publix，被称作“佛州沃尔玛”，一年能干出两三百亿美元，得克萨斯州有个大连锁叫HEB，一年也能干出两三百亿美元，这些本地连锁类似国内的胖东来，它们就只在本地干，但也干得很好。
便利店反而不行。美国的便利店和亚洲的这些不一样，亚洲的便利店集中在一线城市人流密集的CBD，美国的便利店是加油站主导的。美国是公路上的国家，有近0万家加油站，每个加油站必配便利店。中国的便利店大概30多万家，再加上夫妻店，中国小店规模大概是多万家，美国没有那么多小店。
智象出海：以后OCM会去触达小店渠道吗？还是说这一块太小就放弃掉了？
王刚：不会放弃，再小加起来也有0万家店，红牛在美国便利店渠道就特别强。我们去年底已经开始去触达了，现在已经有一款产品卖进去了，是一个越南方便河粉品牌。我们也在向便利店推荐我们的饮料品牌，比如东鹏特饮，去抢红牛的位置。
智象出海：美国的线下商超似乎都是本土企业，外国商超好像很难进入。
王刚：美国是连锁业态的全球开创者。沃尔玛它干出来了，Costco会员制它干出来了，有机食品连锁WholeFoodsMarket其他国家没有，它干出来了，便利连锁店雏形也是发源自美国，日本人把这种业态进化了。在业态的开创方面，美国这片土地是很厉害的，所以后来者、模仿者要想进入，是很有难度的。
从根本上来讲，我觉得是国家消费理念、消费力培育了消费者愿意尝试、支持新事物的消费习惯。美国的社会消费品零售总额是超过中国的，美国1个人的消费力顶中国五六个人。中国出现一个新的事物，很快就被模仿，被动的都会走向另外一个方向——极致性价比。
举一个例子，我去美国中部的Costco考察，Costco在品牌上新的前两周会有推广，他们做试饮试吃，白人消费者试喝一小杯后，就会拎一箱放到推车里，试饮带来的转化率是非常惊人的。在中国可能十个人试饮一个人买，在美国可能十个人试饮只有一个人不买。
在美国开创新的业态、新的品类，推广新的品牌，相对中国而言要容易一些。
热潮来了智象出海：OCM除了帮元气森林，还帮哪些品牌进入了美国主流渠道？
王刚：王老吉、徐福记，OCM都是美国总代理，基本上跟元气森林走的是同一条路线：先华人、再亚裔，最后进入主流渠道。现在这两个品牌也在Costco卖得非常好。陆续的我们也会向Costco推荐代理的其他中国一流品牌。
这两年我们也开始尝试走另外一条路线，因为我们已经从华人群体进入到主流渠道了，所以我们现在也有能力帮助中国企业直接进入主流渠道。比如东鹏特饮，既从华人市场逐步拓展中国版的东鹏特饮，也在针对美国市场研发，直接进入主流市场，和红牛竞争能量饮料的份额。还有今麦郎、爱玛电动车、老板电器，我们都在规划，一面做华人市场，一面开始研究美国主流消费者的需求，开发专门的英文系列或者英文品牌，对接主流渠道。
智象出海：从食品饮料，到现在你们也开始帮助爱玛电动车、老板电器进入美国，这些在渠道上应该还是有些差别的，要怎样去拓展新的渠道？
王刚：我刚才讲到的，美国每5-6万人成一个city，这样一个社区里必备的几种业态中，自行车店也是其中之一，而全美大概有到家线下的自行车门店，这六七千家店，有一部分是连锁专营，比如TREK和SPECIALIZED，我们进不去，但那种传统多品牌集成的混营店，我们是可以进的，这种店通常是小型家族企业，大概有多家。
王牌创新从03年1月组建团队，开始和爱玛合作，03年7月第一批样车过来，到现在快10个月时间，我们已经在0多个州开发了多家门店，就是地推，一家一家地去谈。
食品我们也是做地面推广，电器也是，交通工具也是，从根本上讲，虽然行业不同、品类不同，但实际上做的是一样的活，中国一流品牌、一流企业在上游建立了高性价比优势，我们帮助他们在美国建立地面推广队伍，共享海运、仓储、物流等基础配套设施和服务，然后在品牌推广上和日韩品牌、欧美品牌直接竞争。
同样的配方，同样的味道，“战场”从中国换到美国，品类从吃吃喝喝扩到衣食住行，背后的逻辑是一样的。
智象出海：地推的时候有没有遇到什么阻碍？
王刚：其实没什么阻碍。他就想了解你的品牌、你的工厂。他认为你的产品品质好、价格合适、周围的用户会喜欢，就会先进货一辆试试，过两天卖掉了，他会再进两辆，如果又卖掉了，再进4辆，慢慢地生意就起来了。
智象出海：老板电器会走同样的路线吗？
王刚：一样的，我们也会以线下为主。未来老板电器会进HomeDepot，这是世界上最大的家居建材连锁渠道。目前老板主攻橱柜店。橱柜也是一些小店，本地设计师为本地用户设计厨房、改造厨房、安装橱柜，这种小店老板电器也有机会切入进去。
智象出海：听说您最近去拉斯维加斯参加了美国厨房卫浴展览会（KBIS），有什么感受吗？
王刚：这次KBIS展会，国内的大品牌如老板、方太、金牌橱柜、奥普浴霸都来了，这些品牌以前都通过代理商运作，现在都是开分公司、招聘本地员工，直接开发市场。另外一个变化是，中国制造正在变成美国品牌：今年有两个印象非常深刻品牌，一个是zline，另外一个叫Thor，它们实际上都是广东厂商，以前给美国大牌代工的，现在开始进入美国，重新建立一个新品牌来打入市场。
智象出海：过去几年对中国品牌出海的整体感受有什么变化？
王刚：我年搬来美国，新移民对于中国食品饮料的需求越来越多。看到这个趋势后，年我就通过投资OCM，来将中国食品饮料品牌引进美国。年糖酒会期间我回国跟王老吉、今麦郎、香飘飘这些客户谈，当时企业对出海的整体意愿都不太强，因为中国市场太好了。尤其是进入美国市场，就一点量，还要改配方、单开生产线，企业普遍觉得性价比不高。不仅食品饮料行业，爱玛电动车、老板电器以前都是这样，大企业普遍不重视美国市场，就放了几个代理商在美国，价格高、服务差，也不去拓市场，基本都是坐商。
但03年到今年，很明显感到形势变了，大家都有了进美国的意愿，而且是强烈的意愿。03年至04年，出海往美国方向热了，尤其是美国线下变热了。
智象出海：为什么会有这个变化？
王刚：出海其实就两个方向，一个是往东南亚，一个是往发达国家。东南亚其实是一个利润很低、竞争同样很卷的市场，中国品牌进去之后，就会发现这些市场本地消费力弱，又被老牌日韩企业、台湾企业以及老华人的企业占领着，所以实际上还是一个价格战市场，附加值不高。发达国家里，欧洲太散了，十几个国家、各种语言，很难进入，日本市场又太小，所以美国就变成了发达市场里最热的。美国总体门槛高一些，但人均消费力很强，利润空间很好，中国品牌进来之后，依托世界工厂的制造优势、成本优势，和在中国市场上这0多年培养出的品牌营销能力，其实是很有机会的。
中国一年出口美国亿美金的货物，这些货以前基本都是OEM代工，没有品牌溢价，企业就挣个代工费，所以以前中国顶尖的企业都在干内销，看不上外贸，因为中国的市场太大了。近几年一个巨大的变化是，在中国市场上卷出来的这些顶尖品牌、顶尖的企业家开始重视外销市场。举个例子，以前是晋江的运动鞋代工厂出海，现在是安踏出海，签NBA明星代言，在美国成立分公司，安踏的打法跟以前代工厂出海就完全不同了。
这些新一代出海的企业经过中国市场二三十年的锤炼，他们的视野、格局、能力完全不同了。疫情的催化客观上加速了这个进程。
五六年前，没有人相信一个中国食品饮料品牌能铺进Costco、沃尔玛这样的美国主流渠道。但现在，我说元气森林未来一年能在美国做出十亿美金，很多人都是觉得有可能的。
这是很大的一个变化。
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