来源：“零售老板参考”（ID:lslb），作者：赵小米，零售老板内参独家专稿，未经许可不得转载
诞生三年多，便利蜂一路狂奔，现在已在全国的20个城市开出了超家门店。就在前天（5月25日），36氪报道来自便利蜂方面的消息，北京地区超家门店已实现整体盈利。注意这个措辞，整体盈利，而非部分单店或运营层面的盈利。
而按照便利店行业规律，一家便利店从开业到盈利一般要用7年，而一家便利店公司能整体盈利，更有可能遥遥无期。比如，至今，罗森的华东市场也没有宣布整体盈利。便利蜂北京市场的整体盈利，时间不可谓不快。
便利店身为一种单店营收规模上限比较有限的小业态，盈利能力是其终极目标。而便利蜂想要实现未来开出家门店与最终上市的庞大野心，意味着它对企业和门店的每一步运营要求，都需要重新再造。
便利蜂如何通过精细化运营，实现快速扩张并实现盈利？答案，还是要从数字化里找。数字化的加持，以及中国特色的选品，以及当前时代社会等各种条件的加成，缺一不可。
用算法代替人
年底，庄辰超卖掉了去哪儿网，开始寻找下一个十年的新商机。
这个北大数学天才眼中的世界，是一个个建模推演构建起来的。他曾说过，自己切入一个行业并不是因为喜欢，而是因为机会。这次，他看到了便利店行业的机会。
在东亚地区，便利店模式已经得到验证。从需求量来看，韩国大约个人就需要一家便利店；日本大约是个人；中国台湾地区是-个人，泰国是2人。
但在内地，以北京为例，北京拥有万人口，与台湾的万人口相差不大，但全北京却只有多家品牌连锁便利店（夫妻老婆店还是小店主流供给），而台湾却有多家。
与此同时，北京消费水平与台湾相差不多。所以，便利店在中国拥有巨大的发展空间。
但便利店并不是一个好做的生意，它的缺点显而易见。其单店利润的上限很低，从北京的一些老牌便利店来看，罗森单店日营业额稳定在1元左右，7-ELEVEn在0元左右。受其店铺固定客流量和商品结构的限制，这个日销数字不会有太大波动。但在营业额增长困难的情况下，房租、人员薪资等成本支出却是逐年固定增长的。
单店薄利的生意如何赚大钱？那必定是规模换增长的区域扩张。但便利店在国内的扩张并不容易，全家、罗森等便利店，进入中国市场超过15年，各自门店数也仅有2余家。
原因主要有三部分。首先，店面运营难以跨区域标准化。在日本，7-ELEVEn和罗森有着标准的店铺模板，对门店占地面积、形状、货架陈列，都有严格的标准。但在中国，并没有这么多合适的标准店型的商铺。但若不按照模板开店，每家店的图纸、货架陈列都需要进行相对应的调整，这又和规模化扩张无缘。这导致7-ELEVEn在过去15年内，为了严格符合标准，在北京仅开设了余家店铺。
其次，管理成本过高。7-ELEVEn中国区董事长内田慎治有一个理论，他认为便利店自营门店不能超过80家，如果超过这个数量，巡店、送货等管理成本就会翻倍上升，门店营收的边际效应会递减。所以，7-ELEVEn全球7万余家门店，加盟店占比98%。但个体加盟代表着管理难度的成倍增加，而且一个加盟店出现虚假货源或其他不良行为时，影响的是整个连锁便利店的品牌，所以加盟店主的筛选和评估很重要。可是，便利店单店的营收很难支撑起招到高水平的优秀店主，这形成了一个两难局面。
再次，消费者习惯区域性强，经验难以复制。门店越小的业态，属地化特征越不同，不同到可能隔着一公里的两个店，都非常不一样。不同地区，不同区域的便利店用户群体行为差异很大。这点，恰恰和沃尔玛、大润发这种大卖场，有着本质区别。比如街边店、商圈流量店与社区店，在商品品类与用户画像上均不相同，更不用说南北差异、各省饮食习惯等区别。这意味着每家店都需要个性化针对性地运营，再次提高了对人员的要求与营业额的不确定性。
面对这些便利店行业的普遍性问题，从7-ELEVEn挖角过来的便利蜂和庄辰超，还是最相信他互联网背景的数字化算法来解决。
便利店的“数字化管理”，即对生产、物流、门店、消费者进行全链路数字化采集，再通过算法分析从而做出运营指导。
这样一来，便利蜂可以解决扩张难的问题。通过数据驱动选址，自动化店铺设计；并根据消费者需求向不同门店输出个性化SKU，直接给出采购、展示、上架等指导，最大程度上降低需要凭借人主观判断的不确定因素，让店长变得“工具化”。
几个运营数据就显得不一样。便利蜂单店商品种类在2左右，平均每周要换种商品。还有，便利蜂的店员，一般招进来培训5天就可以上岗。
甚至为证明其算法的可行性，便利蜂曾挑选了10个经验丰富的7-ELEVEn店长，让他们将一个店铺的SKU减少10%。结果，第二天销量减少5%，而使用便利蜂算法给出的解决方案，销量仅减少0.7%。
按照这个思路，便利蜂才敢大胆的一路狂奔，成立第31个月便在全国开出了家门店。现在，也是第41个月，便利蜂已在全国的20个城市开出了超家门店。其中北京门店超家，便利蜂此次披露北京地区已实现盈利。
“本土化改造”
通过算法可以指导便利蜂“怎么卖”，但“卖什么”并没有完全解决。
便利店的最大盈利点在哪？众所周知答案是还是鲜食。比如7-ELEVEn在日本区域鲜食占所有商品销售额的50%，鲜食与牛奶乳饮等日配商品占毛利的60%。
在日本便利店中，鲜食主要指便当、饭团、面包、配菜等不同温度的新鲜食物，这些食物成为消费者解决日常出行速食的第一选择，是由日本的国情决定的。
首先，价格便宜。日本便利店的鲜食由工业化流水线生产，比居酒屋等餐馆价格便宜接近五成。其次，方便快捷。从90年代泡沫经济开始，日本较大的工作压力加快了人们的生活节奏，大家习惯于将便当带走，在路上食用或在公司解决。再次，口感新鲜。与真空包装的食品相比，这些便利店的日配商品给了便利店竞争资本。
而在中国，上述三个条件不完全成立。价格方面，中国路边小店中的食物价格差异与便利店中的便当还便宜。同时，中国路边摊的食物品种丰富，北方的煎饼果子、烤冷面等具有特色的美食抢占了一大半人群。南方小吃那就更是丰富了。更重要的是，中国人是全世界最喜欢吃热食的人群，这意味着在日本受到青睐的饭团、便当等冷食在中国并不吃香。
便利蜂在成立初期便看清了这个事实，与7-ELEVEn北京门店探索过的一个做法相同，它推出了更符合中国人习惯的盒饭，即热餐。其主要消费场景为office人群的工作餐。事实证明，定价30元以下、菜品种类繁多、干净卫生的盒饭很受欢迎。到了年，盒饭热餐就成为便利蜂的第一品类，占据了近1/3的销售额。
菜品种类上，便利蜂热餐区每日提供的当季菜品在12款左右，而且定期有新产品推出，如街边明星菜品——黄焖鸡。
如何评价一份盒饭的好坏？在保证食品安全的前提下，味道是第一评判标准。
一般来说，便利店中央厨房的加工盒饭，送到门店之后，其实很难将菜品的口味完美的还原。便利蜂的热食商品开发团队在油温高低、投料多少、炮制时间等产品细节多次测试修改，直到最后生产出让消费者满意的口感。
便利蜂的盒饭选品也建立在算法基础上。每一种菜品会通过消费者的购买数据，决定是否能停留在店。同时，算法还能按照不同地域偏好进行差异菜品投放。便利蜂曾公布一些有趣的大数据，在上海长宁，最受欢迎的菜品是葱烧大排、咸蛋黄豆腐、辣炒鸡丁；在北京西二旗，烧汁豆腐、干煸四季豆、西红柿炒鸡蛋、土豆炖牛肉、红烧茄子卖的最好。
从食物供给端来看，在日本，早在40年前，7-ELEVEn主导成立了日本鲜食联合会，专门为其众多门店提供便当、饭团、面包等鲜食。可能是由于便利蜂的创始团队正是来自7-ELEVEn北京总部的前管理层，便利蜂在年便早早出手，投资了北京7-ELEVEn鲜食合作工厂呀咪呀咪，从一开始就把鲜食的供应链抓起。
截至目前，便利蜂在北京已经拥有两家鲜食基地，并将于天津武清建造面积30亩的第三个鲜食供应基地。据悉，该基地建成后，便利蜂在华北的供应能力可以满足0家便利店的需求。
就像便利蜂进入山东市场，去的首站不是便利店行业常去的青岛，而是GDP还不如青岛的省会济南。决定性的原因，还是济南处在北京基地的日配半径内。青岛距离北京太远了，需要重新建基地。
由此来看，便利蜂的竞品不是其他商超，而是隔壁的小饭店和烘培店等“邻居”。
便利店的价值
可能有人抛出问题，既然便利店最大的作用是卖盒饭，那它有什么独特的存在价值呢？
事实上，盒饭等热食的售卖火热情况，正是便利店特点的体现，是结果，而不是原因。
先看日本，日本便利店发展时间长，程度高，在社会中充当“生活便利一站式解决中心”的角色。店中不仅有一切国内常规商品，还有ATM机、可以充值公交卡、寄信，甚至购买演唱会门票、订购音像制品等行为都可以在街边便利店完成。“有麻烦，去便利店”已经成为日本消费者脑子里根深蒂固的印象。
但在中国，国情差异又造成不同景象。遇到麻烦，大家好像第一个念头是去淘宝搜一搜。由于我国支付数字化快于实体店铺业态的发展，导致便利店并没有承担起那么大的责任。
那么中国的便利店在日常消费中充当什么角色呢？分析商品品类可得，便利店在中国是消费者日常生活中应急需求的最佳选择。
水和食物自然不用多说，新型便利店中各式各样的鲜食、进口饮品、网红饮品通常占据一整面冷藏架；其次便是纸巾、充电宝、卫生巾、洗面奶、卸妆棉等应急刚需品；剩下的零食等品类也是大众普遍会顺带购买的物品。只要是你生活中需要的，在便利店里一定能找到。
让你能在最短的距离内买到质量有保证的必需品，这使得用户愿意在比起商超商品略贵的便利店中买单。便利店生态是一种消费升级，也是为什么便利店业态在近几年才崛起的原因。
正如庄辰超创立便利蜂时的理念相同：“我们投资的是10年以后中国人的消费水平，不是今天中国人的消费水平。我们相信中国人的消费水平会不断上涨。”
回到便利蜂热食销量火爆的话题上来，正是因为工作餐是office人群最刚需、最普遍，对质量要求最严格的品类，所以便利店成为他们的热门选择之一。
那么在未来，便利店的形态与收入结构是否会发生变化呢？
先看过去，在我国，便利店经过了几代的演变。
最初的一代便利店形态其实就是社区微型超市的伪装版，是随着90年代房地产崛起与新小区配套出现，依托社区，与夫妻老婆店抢生意的本地零售大佬的产业资本产物。但随着房地产开发逐渐饱和，此类店铺没有更大的发展空间，并缺乏与年轻对手的竞争力。这种第一代便利店，普遍店型老化，门店日销水平低，走不出本省地盘。但是一般位置很好，也不愁没生意。
其后，出现了模仿日系便利店的二代便利店，如全时、Today、乐豆家、有加等。此类便利店多为个体创业，或者拿到风投后便扩张圈地。但此类便利店依然有很强的区域特性，很难跨出去。在年，这些3年内的新品牌便利店，基本都暴雷倒闭了。
便利蜂的可以算作是中国三代便利店的代表，定义标准就是从便利蜂以数字化从零定义的门店和后端生意，这让它们跨越地域与规模限制的能力很强。
当然，中国第四代便利店，很可能会向高度线上线下一体化，以及不再是传统便利店形态而发展。从社区定位、小店业态、居民日常生活刚需来看，盒马mini其实就很像第四代便利店可能发展的参考模式之一。当然，盒马mini自己不承认自己和便利店有什么关系。
回到便利蜂的话题。便利蜂在其发展过程中，存在非常明显的互联网公司发展逻辑。不仅方法论高度数字化，而且发展阶段的设计，也有着互联网公司1-3年模式沉淀，3-5年规模扩张，5年后上市的发展步骤。
唯一不同的地方，在于利润率很低的便利店行业，资本市场的认可度不是很高（不然中国至今也不会没有一家上市的便利店企业）。便利蜂在发展的第三年，就宣布最早起价且最大单一区域市场的北京市场，实现总体盈利。而且还信誓旦旦年底前，实现全国门店和总部的整体盈利。
或者，就是为了在5年后的上市计划当中，增加将来在估值和上市确保性上的安全砝码。
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