邻几便利创始人刘忠建认为，创业型便利店企业至少要做十年才能出一点点成绩。
对于“成绩”的判定依据，刘忠建认为有三点：一是该便利店企业要在一座城市占据绝对优势，达成门店数、会员数、市场占有率等目标；二是品牌能够占领消费者心智，具备认可度，直至成为消费者工作、家庭场景之外的第三空间；三是成为一家组织架构完善、团队有收获、具备生命力及良好文化的好企业。
邻几便利用第一个五年，在安徽开出近家门店，将成熟单店日销做到-元，初步具备规模效应。在刘忠建看来，这是刚刚完成前期积累。进入第二个五年，刘忠建选择进驻福建市场，塑造邻几便利的跨省运营能力。他计划一年内开出家门店，并在5年内于福建地区实现千店目标。
相比一些创立不久展开多省扩张的便利店品牌，上述发展规划节奏较慢。这透露出刘忠建对便利店业态的底层理解，即运营便利店业态需要徐徐图之。运营者要想真正做好商品品质、跑通单店模型、实现整体盈利，时间要素不可或缺。
“美宜佳用了20年开出0家店，此后只用4年就开到2家店。这就很能说明问题。”刘忠建举例称。
同时，刘忠建需要时间去验证他对便利店客群、场景、发展空间的整体构想。他认为，便利店要做15-40岁年轻人的生意，从一个传统购物渠道转型为消费者生活中的第三空间。刘忠建设想中的邻几便利，就像一个门店数量更多、消费性价比更高、距顾客更近，更有温度及烟火味的星巴克。
已有变化是，邻几便利店的常温标品销售占比已降至30%。销售占比达到50%的低温短保、鲜食品类均可在店内休闲区食用。邻几便利正借此向消费者的早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵场景渗透。
《第三只眼看零售》认为，这一构想与当前多数便利店企业，提供购物便利性的商业逻辑完全不同。传统便利店企业做出的优化商品结构、提升供应链效率等动作，属于同一维度比拼。而邻几便利店主攻场景体验，实际上开辟了另一个竞争维度。
从购物渠道转为就餐休闲场景
“长、短、高、低、近”是优势
刘忠建为便利店业态总结了“长、短、高、低、近”五个优势点，分别是指便利店的营业时间长、商品保质期短、消费频次高、客单价低、以及门店离消费者更近。这使一些商品结构与便利店业态相似的其他业态，综合竞争下难以占据上风。
“很少有人会点个外卖吃早餐，一是时间来不及，二是达不到起送价。便利店要做的就是这类型生意，以己之长，攻他人之短。而且随着城市化发展，消费者对健康卫生的要求提高，个体摊贩等早餐点的生意也会被便利店分掉。”刘忠建举例称。
那么，如何使上述优势进一步发挥效用，刘忠建认为应该加强场景属性，让便利店从一个购物渠道变为消费者的第三空间。“星巴克也是第三空间，但它一是贵，二是数量有限，有的离消费者太远，这就为便利店留出了机会。”刘忠建解释称。
具体来看，邻几便利第一步是明确了要做15-40岁年轻人的生意。
这一批年轻人是便利店的原住民，具有两点优势。他们首先习惯于去便利店消费，而不是进入超市购物。全家、罗森、7-Eleven等日资便利店在中国多年布局，培养了一二线城市年轻顾客的便利店消费习惯。其次，年轻人的消费力及消费心理更适合便利店。
“有观点认为日本便利店做老年人的生意，中国便利店也要这样。但实际上两国国情不同，日本老人退休时大多年近70岁、行动不便、且不与子女同住，加上日本的饮食习惯不同，所以需要便利店满足日常所需。但中国老人大多在55岁-60岁退休，正是跳广场舞、带孙子的年纪。他们去菜场、超市挑价格更低、品质更好的商品，回家里慢慢做起来给家人一起吃，是生活乐趣和价值体现，所以很少老年人会来便利店。”刘忠建告诉《第三只眼看零售》。
邻几便利的第二步，是从餐饮场景突破，抓住消费者的早餐、午餐、下午茶、晚餐、宵夜场景。
刘忠建告诉《第三只眼看零售》，他把人的一生分段后发现，人从中学时代到生子之前的这段时间，就餐场景都与便利店相关。从这些场景入手更便于邻几便利店培养消费者习惯。
“抛开外出聚餐来说，一个人小时候主要是在家吃，餐食来源是生鲜超市；入学后开始吃食堂、便利店；工作后是吃外卖、便利店；结婚未育之前其实也是外卖、便利店。因为我们算过，现在如果低于6个人一起吃饭，自己在家做一顿饭的成本要高于外卖、便利店。”刘忠建表示。
其中泛鲜食品类和就餐休息区是邻几便利店的两个抓手。
前者具有产品研发、二次加工等特性，相比较休闲零食等常温标品品类来说更易做出差异化。而且有潜力成为消费者刚需品类。例如刘忠建发现，不少消费者可以接受连着五天只吃一种早餐。那么，只要便利店能够确保早餐类商品的品质、便利，消费者就会长期购买。
后者是针对中餐、下午茶、晚餐、夜宵等场景来说，能够提供就餐休息区对于具有“一人食”需求的顾客来说吸引力不小。
“现在很多CBD大楼不允许外食进入，消费者点了外卖没有地方吃就是一个问题。我们提供就餐区，他既可以到店购买鲜食，也可以进店买一杯咖啡再坐下来吃外卖。类似的场景性需求还有很多，比如说学生放学后到店里来边写作业边等家长下班；白领下班后约会前的空档，也可以到店里来坐着等。”刘忠建表示。
邻几便利店内休闲区
细抠到“把包子做好吃”
常温标品销售占比减至30%
确定整体构想后，刘忠建开始用门店验证。
《第三只眼看零售》了解到，邻几便利单店现金流转正的平均周期为6个月，完全赚回投入大约两年。为此，只要6个月不盈利的门店，刘忠建都会直接关停。在他看来，这就和跑马拉松一样，你可以流汗跑，但不能流血跑。
邻几便利团队流的“汗”，就在于抠细节，落实到开店选址、商品选品、品质把控、供应链效率提升以及消费者服务等一系列环节。
拿鲜食品类的品控来说，邻几便利店首先会对供应商提要求，从原材料、生产工艺等方面提升商品品质。一位邻几便利的烤肠供应商告诉《第三只眼看零售》，邻几便利要求他们把烤肠含肉率做到85%左右，这在市场上并不多见。为了配合邻几便利店要求，他们也经历了多轮改进测评。
其次，邻几便利会从门店加工加热环节进一步提升商品鲜度、口感。举例来说，蒸包是多数便利店销售的鲜食单品，但少有便利店能做到口感优于专业包子店。刘忠建表示，其实问题不仅仅在原料、工艺上，更在于门店人员操作。
“便利店的包子如果出现外皮硬、粘牙齿、外皮热馅料冷等问题，大多数情况都是因为店员没有提前24小时解冻，再充分加热。很多店员都是直接加热冷冻包子，顾客一多就会有人买到口感不好的包子。”刘忠建表示。
上述案例十分典型。它一方面说明了邻几便利店在操作层面要精确到商品供应、门店运营等多个环节的高效联动。要知道，店员提前24小时解冻蒸包相比较现场加热冷冻品来说，前者对销量预估、损耗率控制的要求更高。
另一方面，它体现出邻几便利的经营重心正在发生改变。通常不设鲜食品类的便利店，通常更
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